Підбір здійснюється директором ресторану по рекомендаціях, єдиних для всієї мережі. Існує опис вимог для кожної посади, необхідних якостей і компетенцій (Додаток 2,3). Потенційний співробітник проходить мінімум дві співбесіди, в ході яких відповідає на питання і моделює виходи із запропонованих ситуацій. Для відібраних працівників проводиться обов'язкове початкове навчання під керівництвом менеджера по навчанню і дослідних працівників-наставників. Початкове навчання складається з теоретичних і практичних занять, а також стажування в працюючому ресторані. Навчання закінчується міні-іспитом, після чого працівник отримує допуск до самостійної роботи.
Кількість співробітників в окремо взятому ресторані залежить від бренду, в якому працюватиме ресторан, загальної площі ресторану і кількості посадочних місць, місця розташування і так далі. Кількість працівників в зміні коливається від семи чоловік до 16 і більше.
Персонал мережі ресторанів «Піца Челентано», «Картопляна Хата» і «Кафе Пункт» можна розділити на три групи:
- кухонні працівники;
- працівники зони обслуговування;
- адміністрація ресторану.
Суть мотивації персоналу полягає в тому, щоб отримати певну манеру поведінки, орієнтовану на отримання конкретного результату. Різні менеджери досягають цього по-різному.
Існують три широко відомі теорії: теорія Х, теорія Y і теорія Z. Теорія Х виходить з основного положення, що люди ледачі, працювати не хочуть, тому їх потрібно постійно заставляти це робити. На цьому формується загальний стиль поведінки з персоналом - авторитарний, з використанням стягнень і покарань, незначною кількістю винагород. Теорія Y виходить з протилежного постулату, який свідчить, що людям подобається працювати самим по собі, їх прагнення потрібно направляти в потрібне русло - м'яка система. Нарешті Z-теорія є гібридом перших два і свідчить, що до когось звертаються з «батогом», а до когось - з «пряником».
Система мотивації співробітників побудована на дотриманні і перевищенні безлічі критеріїв, які забезпечують ефективну роботу ресторану. Для цього повинна проводитися регулярна оцінка роботи співробітників - директором ресторану і представниками головного офісу. Тоді заробітна плата працівників безпосередньо залежатиме від результатів роботи ресторану в цілому і кожного співробітника окремо. Існують також різні коефіцієнти трудової участі для різних посад, виплати за вислугу років, премії за раціональні пропозиції, наставництво.
Основні положення ефективної роботи з персоналом щодо завдань і цілей компанії:
1. Співробітник на робочому місці:
- посади повинні передбачати різні навантаження для того, щоб відповідати потребам працівника. Деяким подобаються вищі навантаження, деякі віддають перевагу менш складним;
- від кожного - за здібностями, від кожного - по розуму. Призначте потрібних людей на посади, для яких вони найбільш підходять;
- добивайтеся кращої ефективності праці. Цього можна досягти шляхом початкового навчання, а також з досвіду: чим більше людина працює на одному місці, тим краще вона повинна виконувати свою роботу, оскільки вже знає, що до чого;
- виставляйте складні, але в той же час досяжні цілі. Якщо працівник розуміє, що працює в півсили, то ефективність падає, то ж відбувається, якщо він розуміє, що від нього вимагають дуже багато.
2. Винагороди:
- використовуйте систему заохочень, яка ґрунтується на реальних робочих досягненнях. Такі види заохочення, як щорічна надбавка і загальна прогресивка, часто надають зворотний ефект;
- будьте чесні щодо винагород - це означає, що винагорода відтворює складність роботи і відповідальність;
- працівники повинні знати і розуміти використовувану систему винагород.
1.4 Основні напрямки фаст-фудів. Бренди і тенденції
За даними компанії Western NIS Enterprise Fund і Dragon Capital - Mcdonald's продовжує залишатися лідером українського ринку швидкого харчування, маючи більше 50 ресторанів і інвестувавши $76 млн. з часу відкриття свого першого ресторану в Києві в травні 1997 р. У 2004 г. компанія інвестувала в розвиток своєї мережі ресторанів $2,5 млн., при цьому нові ресторани не відкривалися. Окрім прямих інвестицій, компанія щороку витрачає $400000 на навчання своїх співробітників. Враховуючи високу плинність кадрів в галузі, зрештою це може також принести користь іншим місцевим компаніям в області швидкого харчування. У 2006 р. Mcdonald's Ukraine збільшив продажі в порівнянні з попереднім роком на 23% (до $51,4 млн.), внаслідок чого чисті збитки скоротилися до $66000 в порівнянні з $3,4 млн. в 2004 р.
«Швидко» була першою мережею ресторанів швидкого обслуговування в Україні, яка вирішила пропагувати національну кухню. Найбільший акціонер цієї мережі ресторанів - місцева інвестиційна група «XXI Вік» - відкрив перший ресторан «Швидко» в травні 2000 р. і розширив її до восьми ресторанів, розташованих в різних районах Києва.
Більшість з них мають площу 150-250 м2 і розташовані в приміщеннях інших магазинів на території тих, що належать компанії «XXI Вік» ТЦ «Квадрат» і в багатолюдних районах. Розмір інвестицій в один ресторан коливається в межах від $200000 до $1 млн. - залежно від місцерозташування і розміру ресторану. У 2002 р. чисті продажі «Швидко» збільшилися в порівнянні з попереднім роком на 42% і досягли $1,9 млн. У вересні 2006 р. «Швидко» першою з місцевих мереж ресторанів швидкого обслуговування привабила іноземні інвестиції від Western NIS Enterprise Fund, провідного фонду прямого інвестування в регіоні. Фонд інвестував в «Швидко» $3 млн., які будуть використані для розширення мережі.
Мета «Швидко» полягає в тому, щоб стати найбільшою мережею ресторанів швидкого обслуговування в Києві і другим в Україні після Mcdonald's за рахунок збільшення кількості ресторанів в Києві до 30-35. Перш ніж просуватися в регіони, «Швидко» хоче стати найбільш впізнаним брендом в Києві (згідно даним останніх досліджень, більше 60% жителів Києва знайомі з цим брендом).
«Максмак» є прикладом місцевої мережі ресторанів швидкого обслуговування, що задовольняє різні смаки. Створена в 1998 р., мережа спочатку спеціалізувалася на піці, потім розширила своє меню, яке сьогодні включає різні салати і кондитерські вироби. В даний час є дев'ять ресторанів в Києві, два в Дніпропетровську і один ресторан, що працює за схемою франчайзингу, в Хмельницькому. Спільну кількість працівників цієї мережі ресторанів складає приблизно 320 чоловік. Середній розмір чека складає $2,5, при цьому річний оборот мережі оцінюється на рівні $2,3, а прибутковість продаж складає близько 10%. Потік клієнтів протягом однієї зміни складає в середньому 10-15 чоловік на одне місце, а загальна кількість відвідувачів за один день досягає 2000-2500. «Максмак» пропонує послуги з організації різних банкетів і доставки їжі, а також продає свої борошняні кондитерські вироби і морожену піцу в роздрібних магазинах.
Не дивлячись на те, що «Максмак» поставила собі за мету проведення експансії шляхом франчайзингу, що зрештою може принести бажані результати у вигляді загальнонаціонального обхвату і високої обізнаності про торгівельну марку, існують дві проблеми, які ця мережа повинна вирішити. По-перше, не дивлячись на зростаюче число торгівельних крапок, площа типового ресторану «Максмак» складає близько 50 м2, що набагато нижче середнього показника ринку. Це означає нижчий потік клієнтів і триваліший період окупності інвестицій. По-друге, намагаючись охопити велику кількість продуктів швидкого харчування, які зазвичай не пропонуються в одному і тому ж ресторані, «Максмак» може поставити під загрозу розвиток свого бренду.
Російська компанія «Росінтер», що володіє мережею ресторанів «Росінтер» і що є другою найбільшою мережею ресторанів швидкого обслуговування у себе в країні, маючи близько 20 ресторанів в країнах СНД, володіє двома ресторанами «Ростікс» в Києві. Фірмовою стравою ресторанів цієї мережі є смажене курча. Недавно «Росінтер» вирішила уповільнити свою експансію на ринках Росії і України, зосередившись на інших європейських ринках. Імовірно, «Ростікс» в Україні відставатиме від своїх агресивніших місцевих конкурентів з урахуванням того, що «Росінтер» має в своєму розпорядженні різні типи ресторанів (мережа піцерій Patio Pizza, франшиза, отримана від американської мережі ресторанів T.G.I. Friday's, яка управляє двома ресторанами T.G.I. Friday's в Москві і Києві).
Відомо, що такі міжнародні мережі ресторанів швидкого обслуговування, як KFC, Taco Bell і Sbarra придивляються до України. Отже інвесторам і головним орендарям ТЦ і ТРК є з кого вибирати.
Власники ТЦ і оператори пунктів фаст-фуду переслідують різні цілі, організовуючи фуд-корт. Для перших - це можливість управляти купівельними потоками і довше утримувати відвідувачів в торгівельному комплексі. Наявність фуд-кортів в сучасних ТЦ стає обов'язковою і само собою зрозумілою. Фуд-корт є інструментом, здатним провести покупця через весь торгівельний центр. Для цього фуд-корти розташовують, як правило, на останньому поверсі, куди покупець може добратися, бажаючи лише перекусити. Інша функція фуд-корту - утримати відвідувачів як можна довше, надавши їм можливість перекусити, не покидаючи торгівельного центру. Поважно, щоб доступ до ресторанного дворика був вільним і після закриття більшої частки магазинів комплексу, щоб фуд-корт продовжував роботу, без залучення додаткових сил охорони. Для других - вигідний спосіб розширення мережі, а часто і елемент промоушна.
Привабливість і впізнаність
Бренд має бути оригінальним і таким, що запам'ятовується. Його ігнорування приводить до втрати значної частки прибутку. Більшість компонентів, що складають бренд, діють на підсвідомому рівні і їх значення деколи складно оцінити необізнаному з першого погляду. Одним з таких компонентів є знак або логотип ресторану. Основними ознаками, що визначають його дієвість, є: простота, зрозумілість, впізнаваність, хороша читабельність. Відсутність одного з компонентів неодмінно веде до зниження ефективності логотипу (знаку) і втрати уваги з боку потенційних клієнтів.
Такими ж важливими є і фірмові кольори, їх сполучуваність, привабливість. Для фаст-фудів, розташованих у фуд-кортах, це одне з критичних питань, оскільки ресторани-конкуренти знаходяться практично впритул, і їх чисельність інколи досягає 8-10. Що ж може привернути увагу майбутнього клієнта, щоб він пішов в певний ресторан? На думку Миколи Шердіса, дизайнера, розробника стилів «Два гусаки», «Швидко» і ін., це колір, а якщо бути точніше, його грамотне використання в дизайні екстер'єру ресторану: «Саме на нього відвідувач звертає увагу насамперед - і лише потім починає читати. Це відноситься до нових клієнтів. З іншого боку, яскрава вираженість екстер'єру ресторану допомагає знайти його повторно».
Розглянемо ресторани з національною кухнею. Бренд таких фаст-фудів повинен цілком відповідати пропонованій кухні. Якщо це ресторан з українською кухнею, то він повинен виглядати як український. Мається на увазі колорит і неповторність елементів культури з різних областей України, сучасної і історичної. Якщо це китайський ресторан, то все в його бренді повинно говорити про це. Це стосується також способу обслуговування, національного одягу на офіціантах і тому подібне Величезний потенціал культурної приналежності того або іншого фаст-фуду дуже бідно реалізований в брендах більшої частки ресторанів з національними кухнями.
Логістика фаст-фуду в ТЦ
Починати створення мережі не можна з однієї або двох закладів: чим мережа більша, тим вона ефективніша. Є декілька основоположних кроків розвитку фаст-фуду:
1. Франчайзинг - продаж ліцензії на відтворення продукту або послуги під певною маркою.
2. Створення виробничо-розподільних центрів, де здійснювалася б вся підготовча робота з продуктами.
3. Наявність власної або корпоративної логістичної групи. Тут все залежить від фаст-фуду. Якщо фаст-фуд має лише один ресторан, то наявність власного відділу може дорого обійтися, набагато простіше домовитися з постачальниками про прямі постачання, хоча все залежить від обставин.
Якщо утримання власного відділу коштує дорожче, ніж користь, яку він приносить, то можна домовитися з постачальниками або логістичною компанією. Якщо ж йдеться про великі поставки постійно і в різні заклади, то свій відділ може бути ідеальним рішенням. Важлива злагодженість і економічний ефект. Деякі фаст-фуди, до цього часу не мають своїх логістичних відділів.
Одним з найвдаліших у сфері роботи логістики є мережа ресторанів «Швидко-Україна». Желько Марчек, генеральний директор «Швидко-Україна» відзначив, що логістика - одне з головних напрямків діяльності компанії. Логістичні функції в «Швидко-Україна» виконує відділ закупівель і збуту. Не дивлячись на те, що і головним офісом, і ресторанами є частки єдиної компанії, робота з ресторанами будується за принципом «постачальник - клієнт». Офіс - сервісна станція ресторанів, що забезпечує своєчасну доставку свіжої продукції в потрібній кількості і потрібної якості, сервіс устаткування, прийом на роботу і навчання персоналу. Економічно це означає ведення окремих звітів по доходах і втратах.
Обидві сторони добре розуміють свої функції, детально викладені в інструкціях і правилах, що максимально повно регламентують процедури прийому-здачі вантажу, ведення документообігу, тимчасові параметри доставки (у котрій годині повинна під'їхати машина, скільки часу повинно йти розвантаження, час на вирішення екстрених питань). Розробка єдиної схеми підлеглості і системи звітності особливо важливі для злагодженої роботи відділу закупівель і клієнтів при зростаючій кількості ресторанів. Грамотно складені договори, вивірена політика взаємин з постачальниками забезпечує зниження собівартості продукції, а, отже, підвищується прибутковість підприємства. Відділ закупівель представляє на розгляд сценарій того, на якому етапі знаходиться компанія, і до яких показників прийде при висновку контрактів. З недавнього часу компанія відкрила для себе нове направлення: збут продукції замовникам, що не є ресторанами даної мережі, серед яких мережа ресторанів «Челентано» і мережа ресторанів корпорації «XXI вік».
До кінця 2007 року планується відкрити ще 15 ресторанів, обслуговуванням яких займатиметься група відділу закупівель і збуту, яка складається з п'яти чоловік. Необхідність збільшити штат відділу виникне тоді, коли кількість ресторанів мережі перевищить п'ятнадцять. Щорік планується додавати шість-сім ресторанів і, відповідно, одного - двох чоловік у відділ закупівлі і збуту. Контракти із стратегічними партнерами веде керівник відділу, всі останні - менеджер. На сьогоднішній день компанія налічує більше двохсот постачальників, серед яких більше десяти, - стратегічних партнерів. Відділ закупівель і збуту за місяць до закінчення умов контракту оголошує тендер на новий контракт. Це дозволяє отримати інформацію про можливих альтернативних постачальників, які готові до співпраці. Потім проводиться перевірка продукції постачальника технологами «Швидко-Україна. В компанії вибрана стратегія звуження кола постачальників, що несе в собі певні переваги. Зважаючи на специфіку роботи мережі ресторанів, поважно звести до мінімуму ризики, тому відділ закупівель і збуту повинен передбачити і можливість перебою роботи із стратегічним постачальником, уклавши відповідні договори з іншими компаніями.
Вимоги до персоналу відділу закупівель і збуту передбачають наявність вищої економічної або фінансової освіти і досвід роботи в цій сфері не менше двох років. Не спробувавши свої сили, людині складно адекватно визначити, чи підходить він для цієї роботи. Робота менеджера відділу закупівель і збуту вимагає хороших навиків комунікабельності, аналітичних здібностей, уміння працювати в команді.
Тенденції розвитку. Перші фаст-фуди були орієнтовані на службовців, обмежених часом обідньої перерви, і відкривалися в центрі міста, де зосереджені офіси компаній. Сьогодні мережі фаст-фуду переглядають стратегію розвитку, все більше орієнтуючись на молодь, студентів, початкуючих підприємців, відвідувачів з дітьми. Позначилася тенденція розміщення нових ресторанів швидкого харчування в торгівельних центрах спальних районів, в яких живе багато молоді, сімей з дітьми. Молодь і дітей приваблює галаслива, весела і демократична атмосфера. Саме з цієї причини заклади фаст-фуду все більше приділяють уваги спеціальним молодіжним і дитячим програмам.
Щоб привабити відвідувачів, інтер'єри фаст-фудів оформляють відповідно до сучасних уявлень про дизайн. Замість пластикового одноразового посуду повсюдно використовується керамічна, в основному - зарубіжних торгових марок. Основні вимоги, що пред'являються до кухонного посуду і кухарського інвентарю, незмінні: якість, зручність і дизайн. Вибір посуду для залу визначається насамперед категорією закладу. Для власників фаст-фудів головним є поєднання якості і ціни, що можна знайти, наприклад, в склокераміці.
Цікаво, що сьогодні на українському ринку відчувається серйозний брак посуду для ресторанів з японською кухнею. Іван Волочан, генеральний директор ТОВ «Сервія», вважає, що японські ресторани зараз досить популярні: «Але в Києві їх небагато, тому постачальники не ризикують завозити великі партії посуду для закладів цього напрямку. Зараз склалася ситуація, коли попит перевищує пропозиція».
Маркетологи у свою чергу вважають, що зараз боротьба йде саме на рівні дрібниць інтер'єру, що набули великого значення за останні два роки. На думку генерального директора компанії «Ресторанний консалтинг», чим більше декоративних елементів в закладі, тим більше готовий платити клієнт. Тут грає роль психологічний момент: багатий інтер'єр ресторану виправдовує в очах відвідувача вищі ціни в порівнянні з аналогічними закладами з меншою кількістю «прибамбасів».
Деякі фірми швидкого харчування мають своїх дизайнерів, а деякі і цілі дизайнерські групи, але, як це не дивно, до їх думки прислухаються не часто, нав'язуючи стандарти дизайну, що вже склалися.
Створення атмосфери у фаст-фуді залежить від цільової аудиторії. Наприклад, представники середнього класу, «молоді професіонали» у віці 25-40 років, з динамічним стилем життя, активним споживчим стилем, незалежні в прийнятті рішень, віддають перевагу вільнішій, не пригноблюючій атмосферу, яка допоможе їм забути про турботи і дасть можливість розслабитися. На цю аудиторію розрахована «Піца Челентано»: альтернативність інтер'єрного стилю поп-арт (інколи на межі фолу) додає ресторану життєрадісний і яскраво виражений іронічний характер.
У ресторанах «Картопляна хата» використовуються етнічні елементи, що дає можливість представникам активної і молодої частки середнього класу якісно і різноманітно харчуватися. Альтернативний стиль і концепція tex-mex додають ресторану іронічний характер шукачів пригод. При вході в кожен ресторан сидить його символ - білокам'яна скульптура бабки Кончіти, що палить люльку миру. Проте фаст-фудам бажано уникати прив'язки до ідеї етнічності. Зазвичай такі ресторани еклектичні і не можуть бути позиційовані як заклади з однією національною кухнею. Ту ж «Картопляну хату» не можна сміливо назвати рестораном українсько-мексиканської кухні, а «Піцу Челентано» - піцерією. «Головне, щоб кухня і інтер'єр були яскравими, новими, несподіваними, щоб клієнту було смачно, причому не лише спочатку після відкриття, але і весь час існування закладу», - говорять фахівці компанії «Системи швидкого харчування».
Середній клас характеризується яскраво вираженим прагненням до пошуку неповторності, індивідуальності стилю споживання. Його приваблює не лише продукт, але і особлива філософія, стиль життя. Для споживача важлива знаковість у всьому: у візуальному іміджі підприємств, в атмосфері закладу, в музиці. Йому потрібне не лише якісне щоденне харчування, але і стильне проведення часу, за яке він готовий платити. Все повинно бути продумано і внесено до загальних стандартів, обов'язкових для мережі: планування приміщень, світловий потік, меблі, розташування барної стійки. Важливо пам'ятати, що тут цар і Бог - відвідувач. І не лише фаст-фуду, але і всього торгового центру.
Дуже важливим є також корпоративний стиль в системі обслуговування. Він перекликається з брендом і частково є його компонентом. Тут ключовим моментом є позиціювання ресторану і дотримання вибраного стилю. І, звичайно, повинні працювати загальноприйняті критерії сервісу: ввічливість, пошана і бажання допомогти клієнтові, привітність і так далі
2. Дослідження етнічних закладів швидкого харчування
2.1 SЕT-фактори (соціальні, економічні, технологічні) і їх вплив на розвиток етнічних закладів ресторанного господарства
Сильну позицію компанії на конкурентному ринку може забезпечити лише наявність проривних продуктів. Створювати їх можна, якщо знаєш як.
Американці - напевно, одні з найактивніших людей в світі. Багато хто з них навіть снідає за кермом, долаючи більше сотні кілометрів до місця своєї роботи. Традиційна американська культура споживання кави - це декілька великих ковтків з пластикового стаканчика, призначених для того, щоб побороти уранішню сонливість або підтримати життєвий тонус під час робочого дня.
Побувавши якось в одному з барів Мілану і насолодившись вишуканим ароматом кави, Ховард Шульц, виконавчий директор Starbucks, вирішив відкрити подібний заклад в США, запропонувавши динамічній і дуже прагматичній Америці платити за чашку кави 3 долари замість 50 центів. Прагматичні американці погодилися.
Незабаром Starbucks розширив свою мережу по всьому світу і тепер по праву вважається однією з компаній миру, що найдинамічніше розвиваються.
Для того, щоб зрозуміти причину вражаючого успіху Starbucks, Джонатан Кейган (Jonathan Cagan) і Грейг Вогель (Graig Vogel), професора Carnegie Mellon University, пропонують розгледіти карту позиціювання, в основі якої лежить співвідношення між розробленим дизайном (стилем) продукту і залученими у виробництво технологічними рішеннями (Рис. 1).
Карта складається з чотирьох квадрантів, кожен з яких відповідає певній комбінації стилістичної і технологічної складових. Так, квадрант, що характеризується мінімальними рівнями стилю і використаних технологій, займають продукти «генерики». Єдина їх перевага - низька собівартість, що дозволяє встановлювати мінімальну ціну. Проте цінова привабливість часто просто недостатня для успішного ведення конкурентної боротьби на сучасних ринках.
Рівень дизайну (стилю) | Високий | Кіч - продукти | Проривні продукти | |
Низький | Продукти «генерики» | Високотехнологічні продукти | ||
Низький Високий Рівень технології |
Рис. 1 Карта позиціонування «дизайн - технологія»
Продукти, основною конкурентною перевагою яких є наукоємні розробки і при цьому дизайн не розглядається як їх важливий атрибут, займають на карті позиціонування квадрант високотехнологічних продуктів. Не дивлячись на свою технологічну досконалість, вони розраховані на вузький цільовий сегмент, що обмежує їх потенціал на ринку. З цієї причини формування успішного бренду з даним позиціонуваням значним чином утруднене. Одній з найяскравіших компаній, що зуміли успішно оперувати в цьому квадранті, можна рахувати Hewlett-Рackard. Сильний акцент на високу якість і технічні характеристики, втім, було зроблено усвідомлено, з метою міцно зайняти свою нішу на професійних ринках.
«Кіч» - продукти сфокусовані на високому рівні дизайну. Основна маса продуктів з цього квадранта має «миловидне обличчя», за яким захована відсутність технологічних рішень. Компанія, яка виводить на ринок подібні продукти, може розраховувати на хороший збут в короткостроковому періоді, ризикуючи при цьому втратити лояльність до свого бренду з боку споживачів.
Максимальні значення рівнів технологій і стилю властиві «проривним» продуктам. Саме вони створюють для споживача «цінність» і є найбільш затребуваними. І саме цей квадрант забезпечив Starbucks оптимальне, «проривне» позиціонування, що і зумовило його тривалий успіх на ринку.
Спочатку, в період масової індустріалізації, основним і в більшості випадків єдиним чинником успішності продукту були його технічні характеристики, тоді як естетичні аспекти відводилися на другий план. Стійкий приріст населення, постійне розширення ринків в довоєнний і післявоєнний періоди гарантували стабільний збут практично будь-якого товару. Кризи надвиробництва і стагнація розвинених ринків стали широко поширеними явищами, напевно, лише в 70-х роках ХХ століття. Як результат цих якісних трансформацій на глобальних ринках - компанії відкривають «другий фронт»: при розробці того або іншого продукту всю більшу увагу вони приділяють ергономічним властивостям.
Починаючи з 1970-х років, значним чином змінюються і моделі поведінки споживачів. Крупні споживчі групи розпадаються на менші кластери, де основними ознаками формування вже виступали такі чинники, як вік, дохід, здобута освіта або місце проживання.
По мірі того, як різні ринки сегментувалися, цільовий маркетинг ставав усе більш затребуваним інструментом для забезпечення ефективної комунікації із споживачем, а стиль - невід'ємним елементом будь-якої маркетингової кампанії.
Успішне поєднання стилю і технологій - основна передумова для створення «цінності» продукту. «Цінність» продукту - це своєрідний третій вимір на карті позиціонування, яке присутнє, проте, лише в квадранті «проривних» продуктів.
Стратегією будь-якої прогресивної компанії є позиціонування свого продукту або послуги саме в даному квадранті. Очевидно, що лише він може гарантувати продукту тверді позиції на ринку.
Перемістившись в правий верхній квадрант, компанія отримує шанс значно збільшити свій прибуток: витрати на створення «коштовного» продукту зростають, як правило, повільніше, ніж збільшується резервна ціна, яку здатний заплатити споживач. Відповідно, цей квадрант має максимальний потенціал прибутку, який може отримати компанія, виводячи на ринок свій продукт (Рис. 2).
Гроші | Ціна | |
Цінність |
Рис. 2. Ефект впливу цінності
Тому не дивно, що відповідь на питання, як ідентифікувати цей квадрант на конкретному ринку, дуже важлива для будь-якої компанії, прагнучої вивести на ринок свій «проривний» продукт.
Першим кроком і відправною крапкою в подібному почині має бути визначення ринкової кон'юнктури. Для простоти аналізу її можна розкласти на соціальну, економічну і технологічну складові. Ретельний аналіз цих складових дозволяє виділити так званий кон'юнктурний розрив на ринку, тобто розривши між вже присутніми на ринку продуктами і затребуваними ринком, але ще не реалізованими можливостями. Такий кон'юнктурний розрив з'являється кожного разу, як тільки соціальні, економічні або технологічні чинники зазнають якісні зміни. Саме на дослідження цих SET-факторов (S - social, E - economic, і T - technological) мають бути направлені зусилля будь-якої компанії, що переслідує мету закріпитися на ринку (Рис. 3).
Рис. 3 SET - фактори і кон'юнктурний розрив
У основі успіху Starbucks лежить правильне визначення соціально-економічних змін в житті США. Сіетл - примхливе місто на західному побережжі Сполучених Штатів Америки, переважно відомий світу завдяки своїй похмурій погоді і найбільшій IT-компании Microsoft, штаб-квартира якої знаходиться в цьому місті. Starbucks зачав свою історію саме в Сієтлі. Річ у тому, що завдяки Microsoft динаміка життя в Сієтлі, напевно, була декілька вище, ніж в середньому по Сполучених Штатах. Люди випробовували певну потребу в розрядці протягом дня, скажімо, в проміжках між інтенсивною, але імпульсною роботою, характерною для IT-персонала. Це - соціальний чинник. За економічний чинник можна вважати високий рівень життя міста, що є хорошою передумовою для того, щоб люди відмовилися від чашки кави за 50 центів і дозволили собі Cafe' Latte Grande за 3 долари. Технологічним чинником успіху Starbucks сталі поліпшення в процесі підсмажування зерен кави, що дозволяло значно підвищити якість пропонованого продукту.
Другим кроком при розробці проривного продукту має бути коректний перехід від SET-факторів до потрібної форми і функціональних характеристик продукту. Глибоке розуміння SET-факторів, уловлювання тільки що виниклих тенденцій і ледве помітних змін допомагають правильно виділити для компанії незаповнену нішу на ринку, позиціюючи власний продукт в потрібному (правом верхньому) квадранті.
Перш ніж з'явився Starbucks, найбільш популярним місцем для зустрічі було звичайне кафе. Люди організовували там свої ділові зустрічі, спілкувалися і, звичайно, просто пили каву. Мінімальне обслуговування і великий наплив відвідувачів забезпечували певний рівень прибули для власника кафе. Мінімальне обслуговування і простий технологічний процес - це, очевидно, атрибути продуктів «генериків» на карті позиціонування.
Ресторани швидкого обслуговування пропонували добре продумані технологічні лінії, що дозволяють одночасно обслуговувати великий потік людей. Але якщо говорити про Америку зразка 60-х або 70-х років минулого століття, то в гонитві за швидкістю обслуговування ці ресторани деколи занадто експлуатували принципи масового споживання, результатом чого стало слабшання комунікації із споживачем, а також поява багаточисельних стереотипів щодо стандартності їх бізнес-операцій. Буденна атмосфера і успішні технологічні рішення визначали положення ресторанів швидкого обслуговування в квадранті високотехнологічних продуктів на карті позиціонування.
Традиційні ресторани, навпаки, основний акцент робили на максимальне обслуговування відвідувачів, тоді як асортимент і якість пропонованої кави були обмеженими.
Starbucks привніс в американський життєвий устрій європейську традицію споживання кави, інтегровану в сучасний стиль і дизайн. Поєднавши вдалі технологічні рішення, упроваджені в процес приготування кави, з прекрасною атмосферою, компанії удалося створити «коштовний» продукт («коштовну» послугу) і позиціонувати себе в правому верхньому квадранті (Рис. 4).
Рис. 4 Позиціонування компанії Starbucks
На сьогоднішній день Starbucks володіє більш ніж шістьма тисячами ресторанів в 31 країні світу, і, мабуть, це не межа.
Українські SET-фактори
Приклад з Starbucks хороший в тому плані, що він допомагає зрозуміти на концептуальному рівні, в чому ж полягає секрет створення «проривних» продуктів. Що ж до практичної реалізації ідеї, то в цьому відношенні більш повчальним буде досвід української компанії. І для даної мети об'єктом свого інтересу обрано компанію «Системи швидкого харчування», якій належать вже відомі багатьом бренди «Піца Челентано» і «Картопляна Хата».
Історія названих торгівельних марок починалася в Львові.
Всім відомо, що наше самобутнє місто відвіку славиться своїми «кнайпами», «кав'ярнями» і «цукернями». Історично склалося так, що львів'яни дуже вимогливі до їжі. І справа тут не стільки в якості, скільки в атмосфері довкола їжі. Львівська «кнайпа» виконує своєрідну соціалізуючу функцію: вона допомагає людям спілкуватися. Що ж до центрального і східного регіонів України, то там цю функцію виконувала «стара добра» компанія, що збиралася, як правило, у когось в гостях. Такими були реалії на початку 90-х.
Страницы: 1, 2
