Распространение корпоративного менеджмента, в том числе и в сфере банковского дела, обусловлено тем, что мировое экономическое развитие к началу XXI века стало отличаться активным развитием корпоративной интеграции хозяйствующих субъектов. Причины такого явления усматриваются, прежде всего, в стремлении фирм снизить издержки производства, распределения и сбыта продукции, добиться увеличения получаемой прибыли, повысить степень отдачи от инвестиций и усилить свои конкурентные преимущества на национальных и мировых рынках.
Корпоративный сектор экономики, особенно когда он переходит в свою наивысшую форму развития с использованием сетевых структур, создает условия для оптимального управления им как на микро-, так и на макроуровне. Особенно значим факт объединения корпораций с банковскими, финансовыми и коммерческими структурами, при котором каждая хозяйственная единица имеет возможность заниматься только той деятельностью, которая приносит ей максимальную прибыль. Корпорация обеспечивает дополнительную прибыль от мобилизации крупных капиталов и специализации всех его участников, облегчает доступ к финансовым ресурсам и операциям с ценными бумагами, усиливает контроль над использованием ресурсов, создает возможность получения постоянной и объективной информации об экономической конъюнктуре, повышает эффективность координации действий, соединения средств и получения реальной помощи при попадании в трудные экономические условия
В соответствии с указанными процессами получили соответствующее развитие формы корпоративного менеджмента в хозяйствующих субъектах и банковских структурах. А сама кредитная деятельность стала преимущественно осуществляться в акционерных банках. Поэтому, вопросы корпоративной организации банковского бизнеса и корпоративного менеджмента стали объектом пристального внимания банковского сообщества, что выразилось в весьма представительных форумах и конгрессах.
В немногочисленных публикациях российских и казахстанских специалистов, современное корпоративное управление в банках обобщенно представлено в качестве системы взаимодействующих друг с другом ключевых игроков, перечисленных ниже:
- регуляторные и надзорные агентства - устанавливают регуляторные пределы, включая ограничения на концентрацию риска и другие параметры управления риском в банковском секторе, отслеживают его финансовую жизнеспособность и эффективность, проверяют соответствие регуляторным положениям;
- акционеры - обладают правом назначения ответственных за процесс корпоративного руководства;
- Совет банка - устанавливает политику управления рисками и другие типы банковской политики, определяет стратегические направления в деятельности банка, назначает управляющий состав, устанавливает операционную политику и несет ответственность за обеспечение благополучия банка;
- управленческий состав - организует систему и механизмы для реализации в операционной работе политики, разработанной Советом банка, для чего он должен быть соответствующим профессиональным требованиям, что также предполагает соблюдение этических норм, наличие необходимого опыта и компетентности для управления банком;
- внутренний аудит и аудиторский комитет - предоставляет независимую оценку соответствия банка внутренним системам контроля, проверяет осуществление практики бухгалтерского учета;
- внешний аудит - оценивает политику управления рисками (при этом важно, чтобы банковские инспекторы не повторяли работу, проделанную внешними аудиторами, для чего между ними должны быть установлены определенные связи, а деятельность аудиторов должна быть ориентирована на риск, а не на традиционную аудиторскую проверку балансовых статей и отчета о прибылях и убытках);
- инвесторы/вкладчики - понимают ответственность и настаивают на надлежащем раскрытии информации, при этом несут ответственность за собственные решения;
- рейтинговые агентства и средства массовой информации - информируют общественность и подчеркивают риск;
- аналитики - обрабатывают информацию, основанную на риске, и предоставляют советы клиентам.
Под корпоративным управлением понимается общее руководство деятельностью банка, осуществляемое его акционерами, Советом директоров и включающее комплекс их отношений с исполнительным органом банка и иными заинтересованными лицами (работниками, клиентами, партнерами, контрагентами, органами банковского регулирования и надзора, органами государственной власти и управления) в части:
- определения стратегических целей деятельности банка и эффективной системы управления;
- создания стимулов трудовой деятельности, обеспечивающих выполнение органами управления банка и его работниками всех действий, необходимых для достижения стратегических целей деятельности банка;
- достижения баланса интересов единственного акционера, членов Совета директоров и исполнительных органов банка и иных заинтересованных лиц;
- обеспечения соблюдения законодательства Республики Казахстан, Устава банка, Кодекса деловой этики и иных внутренних документов Банка.
Таким образом, корпоративное управление представляет собой особую систему управления и контроля деятельности банков. Его структура задает распределение прав и обязанностей между всеми участниками компании: управляющими, акционерами, а также всеми другими лицами, чьи финансовые интересы затрагиваются этой деятельностью. Корпоративное управление формирует организационную структуру, в рамках которой определяются главные задачи, устанавливаются пути их решения и осуществляется мониторинг.
Роль корпоративного управления в банках особенно возросла в связи с появлением новых, так называемых забалансовых, финансовых инструментов, подвергающих банки новым рискам более высокой степени. Корреляция между различными видами рисков как внутри одного банка, так и в рамках банковской системы в целом, увеличилась и стала очень сложной. Для управления рисками подобного уровня и в целях поддержания своей конкурентоспособности каждый банк стремится найти собственный, максимально эффективный метод корпоративного управления.
Деятельностью банка, организованного по типу акционерного общества, управляют непосредственно акционеры, Совет банка и правление. Наибольшая доля ответственности приходится на Cовет, как орган, представляющий и защищающий интересы акционеров. Будучи их доверенными лицами, члены совета обязаны защищать активы банка, ставя тем самым интересы банка, акционеров и вкладчиков выше собственных.
Деятельность банка должна быть направлена на увеличение корпоративной прибыли и наращивание капитала акционеров, что является результатом повышения цены одной акции. Акционеры нанимают компетентных руководителей, профессионалов, в обязанность которым вменяется наиболее эффективное управление вложенными средствами. Вот здесь как раз и возникает проблема, известная под названием "конфликт интересов", заключающаяся в том, что интересы акционеров и интересы менеджеров могут не только не совпадать, но и противоречить друг другу. Например, акционеры банка всегда заинтересованы в получении дивидендов, стабильно выплачиваемых в определенные сроки. С точки зрения руководителей, средства, направляемые на выплату дивидендов, могли бы быть инвестированы на другие цели с тем, чтобы получить большую прибыль. Конфликты такого рода особенно часто возникают при отборе проектов: акционеры предпочитают инвестировать в менее рискованные, но зато и менее прибыльные, а управляющие предпочитают хотя и более рискованные, но дающие большие финансовые результаты.
С целью минимизации конфликтных ситуаций и создается Совет банка, который должен защищать интересы вкладчиков и акционеров. На деле успех подобной защиты определяется тем, насколько коррелируют интересы руководящих работников с общими интересами банка.
На мой взгляд, конфликт интересов является одной из характерных черт корпоративного управления, однако его особенности и разнообразие более целесообразно рассматривать через призму зарубежного опыта применительно к условиям национальной казахстанской экономики.
В первую же очередь, сам зарубежный опыт банковского корпоративного менеджмента так же существенно раскрывает его содержание. Это предопределяется тем, как уже ранее отмечалось, что корпоративные структуры оказались наиболее адаптируемые к изменениям хозяйственной жизни. Поэтому перманентно меняющаяся хозяйственная практика и соответственно преобразующийся корпоративный менеджмент становятся содержательными процессами.
Развитие корпоративного менеджмента за рубежом отличается большим разнообразием, в силу чего достаточно существенно различаются и обобщения этого опыта в научной литературе.
Многочисленные различия, которые существуют между разными системами корпоративного управления, часто обобщают понятиями системных, т.е., ориентированных на инсайдеров и аутсайдеров. В первом случае, поскольку акции компании сосредоточены в руках небольшого числа владельцев, рычаги контроля за деятельностью компании принадлежат инсайдерам корпорации, в то время как внешние системы управления, такие, как поглощение, приобретение, состязания за доверенности и т.д., практически не играют никакой роли. Контроль со стороны инсайдеров за деятельностью компании ограничивается перспективами ее расширения, которое предоставляет права представительства прочим заинтересованным сторонам -- представителям меньшинства акционеров и служащим. В рамках системы аутсайдеров, свойственной компаниям со значительной степенью распыленности капитала, контроль со стороны акционеров осуществляется косвенными способами -- через рынки капитала, через независимых директоров, в рамках слияний, банкротств и состязаний за доверенности. Степень контроля не может быть ослаблена требованиями учесть интересы "соучастников", не являющихся акционерами.
При всем различии, обе эти системы доказали свою жизнеспособность и имеют перспективы развития.
Хотя надо отметить, что среди специалистов есть и несколько отличные мнения. Так, по результатам проведенного в Гарварде сопоставления эффективности правовых систем 49 стран мира был сделан вывод о том, что правовая защищенность инвесторов в рамках национальной модели корпоративного управления является основным фактором формирования структур распределения собственности. При этом, широкое распределение собственности, как правило, имеет место в крупных фирмах богатейших стран с развитой правовой системой, особенно в США. В остальных странах даже крупнейшие фирмы имеют контролирующих акционеров, среди которых часто выступает государство.
В других случаях происходит выделение трех моделей корпоративного менеджмента - американской, германской, японской, но специфика управления увязывается с банковской системой.
Американская модель банковской системы основана на разделении коммерческой и инвестиционно-банковской деятельности. Необходимость такого разделения объясняется тем, что вклады, предоставленные населением, не могут быть подвергнуты чрезвычайному риску, сопутствующему выпуску ценных бумаг (андеррайтинг) и операциям с ними. В результате разделения образовалась особая организационная единица, являющаяся отличительной чертой американской модели - инвестиционный банк. Если ранее оценка деятельности организационных единиц была ориентирована на улучшение финансовой результативности, т.е. чистой прибыли, то на сегодня все большую популярность обретает концепция "наращивания экономической ценности". Этот показатель отражает чистую прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия после осуществления всех выплат. Деятельность компании, а, следовательно, и компенсационная система, привязаны к изменениям именно этого показателя.
В противоположность американской германская банковская система характеризуется преобладанием универсально действующих кредитных учреждений, представленных тремя основными группами: 1) частными банками; 2) кооперативными кредитными учреждениями и 3) общественно-правовыми сберегательными кассами. Независимо от отношений к правовым нормам, к характеру собственности и ее величине, принципам организации, подавляющее большинство банков выполняет все виды банковских операций. Несмотря на то, что названные типы кредитных учреждений преследуют различные коммерческо-политические цели, строгой специализации не существует. Все кредитные учреждения осуществляют свою деятельность с целью обеспечить долгосрочную надежность существования предприятий и получить прибыль. Надежность, прибыльность и ликвидность образуют "магический треугольник" банковской политики и являются ее высшей целью. Создание универсальной системы обосновывается тем, что Германия никогда не располагала капиталом в достаточном объеме, не достигала необходимого уровня организации торговли ценными бумагами и поэтому не могла осуществлять финансирование крупных предприятий, не используя при этом банковские кредиты в больших объемах.
Сторонники универсальной банковской системы считают, что ее преимущество по сравнению с американской заключается в более высокой стабильности, обусловленной эффектом диверсификации и, как следствие этого, высокой надежностью денежных вкладов. Отсутствие внутрибанковского разделения родов деятельности обеспечивает возможность предоставления услуг, особенно при заключении сделок с мелкими и средними клиентами на более выгодных условиях.
Японская модель основана на так называемой "главной банковской системе", которая представляет собой чрезвычайно сложную форму взаимодействия и взаимосвязи банков с различными другими компаниями, во главе всей структуры находится Главный банк. Он является как бы холдинговой компанией, владеющей долей акций других компаний (в размере, не превышающем 5% уставного фонда каждой из них). Действенность такой системы обусловливается установлением долгосрочных отношений между вовлеченными в нее членами. Главным достоинством является то, что банкам нет необходимости в получении детальной информации по потенциальным заемщикам. Ею обладает Главный банк, а остальные ориентируются на него.
Все финансовые институты и корпорации, входящие в систему, имеют значительные доли акций своих клиентов, что, в свою очередь, закрепляет и интенсифицирует взаимоотношения. В результате деятельного и тесного взаимодействия участников системы иностранные компании оказывают лишь очень незначительное влияние на управление.
В то же время, несмотря на все различия, стали формироваться общие принципы, обеспечивающие эффективность корпоративного управления. Одним из таких является значительное повышение влияние акционеров на управление компанией. Роль акционеров в деятельности компаний стала заметно усиливаться еще в конце 80-х годов прошлого столетия. Именно тогда руководители компаний при помощи третьих лиц (так называемых компаний LBO's - leveraged buy-outs, - выпускающих долговые обязательства с целью использования полученных средств для выкупа собственных акций) стали выкупать эти акции, принимая руководство на себя, а затем продавая компании по частям отдельным организационным единицам. Целью такой реорганизации было не улучшение деятельности компании, а получение прибыли за счет купли-продажи.
В результате такого развития событий не только акционеры, поставленные перед угрозой потери контроля, но и все общество в целом осознало необходимость укрепления и расширения роли акционера. Без сильных акционеров компания постоянно будет находиться под прицелом спекулянтов, готовых в любой момент купить и затем по выгодной цене распродать ее. А это есть реальная угроза дестабилизации экономического положения в национальной экономике в целом. Отсюда и то значение, которое стало придаваться акционерам в деле управления корпорациями.
Другим направлением, получающим еще более активное развитие в настоящее время, является скоординированные в международном масштабе меры по совершенствованию корпоративного менеджмента. Прежде всего, эта работа ведется в странах-членах Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР).
1.3 Принципы корпоративного управленияВ последние годы на рынке появились различные руководства по корпоративному управлению и кодексы лучшей деловой практики в отдельных странах, в том числе в Японии, Франции, Германии, Испании и Голландии. Меры по совершенствованию культуры корпоративного управления принимались также при оказании спонсорской поддержки деловых кругов стран, не входящих в ОЭСР, в том числе Индии, ЮАР и Малайзии.Общие черты банковского корпоративного менеджмента, накопленные в мировом опыте, нашли свое отражение в рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору "Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях", которые были приняты в сентябре 1999 года.В документе используется подход ОЭСР, согласно которому корпоративное управление определяется как "круг отношений между менеджментом компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными сторонами. Кроме того, корпоративное управление включает системы определения целей компании и средств их достижения, а также разработку механизмов контроля. Надлежащее корпоративное управление должно обеспечить совету директоров и менеджменту соответствующие стимулы для достижения целей, в которых заинтересованы компания и акционеры. Оно также должно способствовать осуществлению действенного контроля, поощряя тем самым более эффективное использование компанией своих ресурсов".
Согласно данному документу, корпоративное управление в банковских организациях - это руководство их деятельностью, осуществляемое советами директоров и менеджерами высшего звена и определяющее методы, с помощью которых банки:
- устанавливают цели своего бизнеса, к которым относится, в числе прочего, и создание стоимости для владельцев банков;
- совершают каждодневные финансовые операции;
- учитывают в своей работе позиции заинтересованных сторон (сотрудников, клиентов, общественности, регулирующих органов и государства);
- осуществляют корпоративные действия в соответствии с правилами обеспечения надежности банковского бизнеса и требованиями нормативно-правовых актов;
- защищают интересы вкладчиков.
В документе, в частности, отмечается, что в рамках мероприятий по совершенствованию банковского надзора, постоянно проводимых Базельским комитетом по банковскому надзору, была проделана большая работа по обобщению коллективного надзорного опыта стран-членов Комитета и органов надзора других стран. А вообще данный документ был опубликован Комитетом в целях подтверждения важности принципов корпоративного управления в банках.
Принципы корпоративного управления - одно из наиболее приоритетных направлений улучшения деятельности любой компании.
Принципы корпоративного управления, в основном, касаются прав акционеров и их защиты, роли заинтересованных лиц в управлении объектом корпоративного управления, информационной прозрачности объекта корпоративного управления и обязанностей его исполнительного руководства (правления), включая организацию взаимоотношений между владельцами компании и ее высшим менеджментом .
Согласно документам Базельского комитета, эффективная система корпоративного управления в современном конкурентоспособном банке базируется на ряде принципов, суть которых состоит в наличии:
- ценностей корпоративной культуры, зафиксированных в кодексе корпоративного поведения и иных стандартах деловой этики, а также системы, обеспечивающей приверженность этим ценностям на практике;
- ясно сформулированной стратегии развития, в соответствии с которой оцениваются результаты работы всего банка и отдельных лиц;
- четкого распределения прав (в том числе определенной иерархии прав в сфере принятия решений) и обязанностей;
- эффективного механизма взаимодействия и сотрудничества между советом директоров, топ-менеджментом и аудиторами;
- надежной системы внутреннего контроля (включая оценку эффективности данной системы, проводимую службой внутреннего аудита и внешним аудитором) и службы управления рисками (действующей независимо от бизнес-направлений и бизнес-единиц), а также других элементов системы "сдержек и противовесов";
- постоянного мониторинга рисков в определенных областях банковского бизнеса, характеризующихся высокой вероятностью возникновения конфликтов интересов (эти области охватывают, во-первых, взаимодействие банка с заемщиками -- аффилированными и связанными лицами, крупными акционерами и менеджерами высшего звена, и, во-вторых, деятельность лиц, осуществляющих крупные сделки, например операции ведущих трейдеров банка на фондовом рынке);
- совокупности финансовых и карьерных стимулов, создающих условия для надлежащей работы менеджеров и других сотрудников;
- системы информационных потоков, обеспечивающей внутренние потребности организации и необходимый для внешних контрагентов уровень прозрачности банка.
Базельский комитет исходит из того, что основная ответственность за надлежащее корпоративное управление лежит на советах директоров и менеджменте банков. В то же время существует еще ряд сторон, которые могут способствовать внедрению надлежащего корпоративного управления, в том числе:
- правительственные органы - через законодательные акты;
- регулирующие органы фондового рынка, фондовые биржи - через требования по раскрытию информации и по листингу;
- аудиторы - через аудиторские стандарты в части взаимоотношений с советами директоров, менеджментом и органами надзора;
- банковские ассоциации - посредством инициатив в области добровольного соблюдения "отраслевых" стандартов (признанных норм делового общения), а также заключения соглашений и раскрытия информации по вопросу о надлежащей корпоративной практике.
Надо отметить, что государственные органы и бизнесмены-практики стали, активно используя принципы ОЭСР и Базельского Комитета, развивать усилия с целью разработки элементов "надлежащего режима корпоративного управления" и сближения двух основных моделей корпоративного управления. В результате предпринятых мер между сторонниками различных подходов к организации корпоративного управления была достигнута договоренность о том, что независимо от используемой модели корпоративного управления в ней должны присутствовать такие элементы, как:
- прозрачная структура собственности и организации компании;
- обеспечение информированности акционеров и их участия в управлении компанией;
- эффективная защита прав акционеров, не владеющих контрольным пакетом акций;
- обеспечение высококачественной информацией о деятельности компании.
Результаты усилий ОЭСР нашли широкий отклик и поддержку в международном масштабе и были заложены многими странами в основу строительства национальных моделей корпоративного управления. При этом повышенное внимание уделяется и совершенствованию структуры уполномоченных государственных и общественных институтов, обеспечивающих соблюдение правил, постановлений, устоявшейся деловой практики.
Глава 2. Анализ уровня развития корпоративного управления в банках Казахстана2.1 Обзор правовой, регулирующей и информационной инфраструктуры корпоративного управления в Республике Казахстан (страновой анализ)Условия для становления современного корпоративного управления в коммерческих банках Казахстана непосредственно стали формироваться в конце девяностых годов, хотя определенные формально-организационные предпосылки появились еще в первые годы независимости вследствие преобразования бывших советских государственных банковских структур.
На первом этапе (1988-1991гг.) были реорганизованы государственные отраслевые банки, созданы институциональные основы банковского дела, появились первые коммерческие банки.
Приватизация и акционирование коммерческих банков республики обуславливали, что стратегия их развития обязательно стала предполагать активную дивидендную политику как одну из главных составляющих корпоративного экономического механизма.
Начало 90-х годов прошлого столетия в Республике Казахстан характеризовалось бурным ростом численности различных финансовых организаций: коммерческих банков и организаций, осуществляющих отдельные виды банковских операций. В частности, тогда только коммерческих банков насчитывалось более 200. Впоследствии, многие, из которых оказались финансово несостоятельными (таблица 1).
Таблица 1 - Количество банков второго уровня в Республике Казахстан1993 | 1994 | 1995 | 1996 | 1997 | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 | ||
Количество банков второго уровня | 204 | 184 | 130 | 101 | 85 | 67 | 55 | 48 | 44 | 38 | |
Кол-во созданных банков | 63 | 13 | 2 | 2 | 6 | 2 | 1 | 1 | 1 | ||
Кол-во филиалов банков | 724 | 1042 | 1036 | 949 | 83 | 59 | 426 | 418 | 400 | 368 | |
Кол-во банков у которых отозвана лицензия на проведение банк-х операции, в т ч.: | 14 | 33 | 54 | 31 | 5 | 4 | 18 | 8 | - | 3 | |
за недостатки в работе | 7 | 16 | 42 | 28 | 6 | - | 7 | 5 | - | 3 | |
в связи со слиянием с другим банком или преобразованием | 1 | 3 | 6 | 8 | 2 | ||||||
в связи с добровольной ликвидацией | - | - | - | 1 | - | 3 | 1 | - | - |
Табличный материал (табл.1) наглядно показывает динамику сокращения общего количества банков второго уровня в республике, так если в 1993 году количество банков составляло 204 единицы, то 2002 году их количество сократилось до 38 единиц.
Наблюдаемая тенденция напрямую связана с проводимой Национальным Банком Казахстана политикой последовательного ужесточения требований к банкам второго уровня, и как следствие улучшение их финансовой устойчивости и надежности.
На дальнейшее укрепление банковской системы была направлена Программа перехода банков второго уровня на международные стандарты финансовой отчетности, которая была принята в декабре 1996 года.
Согласно данной Программы, все действующие банки Казахстана должны были до конца 2000 года достичь международных стандартов в части достаточности капитала ликвидности, качества активов, уровня менеджмента, бухгалтерского учета, введения и передачи информации.
В 2001 году процесс перехода банков второго уровня на международные стандарты деятельности резко активизировался, что было обусловлено главным образом целенаправленной работой, проводимой Национальным банком Казахстана и продолжающимся развитием банковского бизнеса в республике.
Параллельно процессу разгосударствления и приватизации коммерческих банков, в республике создавалась соответствующая законодательная база для формирования системы корпоративного управления.
Работа по продвижению идеи развития корпоративного управления в Казахстане была начата еще в 2002 году, когда экспертным советом Национального Банка Республики Казахстан были разработаны Рекомендации по применению принципов корпоративного управления в акционерных обществах. С того момента была проведена определенная работа в этом направлении различными общественными организациями и компаниями, однако эти мероприятия не были каким-либо образом взаимосвязаны и скоординированы.
Но, как правило, все попытки системного решения проблем создания и совершенствования системы корпоративного управления в Казахстане не приводили к конкретным результатам, заканчиваясь обозначением проблем и декларированием благих намерений.
Конкретная работа в данном направлении началась только после того, как в 2004 году при Ассоциации Финансистов Казахстана (АФК) была создана Рабочая Группа по развитию системы корпоративного управления в Казахстане. В данную рабочую группу вошли представители крупнейших коммерческих банков страны, пенсионных фондов, страховых компаний, представители Казахстанской Фондовой Биржи, Ассоциации управляющих активами, Института Директоров, а также иностранные консультанты.
Прежде всего, была разработана программа действий по развитию системы корпоративного управления в Казахстане, которая предусматривала 3 ключевых направления деятельности:
1. Разработку рекомендаций и норм корпоративного управления для внедрения в казахстанских компаниях;
2. Совершенствование законодательства в области защиты прав миноритарных акционеров;
3. Проведение разъяснительной работы с инвесторами и эмитентами.
В рамках реализации первого пункта этой программы Рабочей Группой был разработан стандартный кодекс корпоративного управления, который был затем одобрен Советом Эмитентов. С октября 2006 года, согласно постановлению Агентства по финансовому надзору Республики Казахстан (АФН), данный кодекс обязателен к принятию всеми компаниями, чьи ценные бумаги входят в листинг Казахстанской Фондовой Биржи. В дальнейшем Рабочая Группа планирует регулярно обновлять типовой Кодекс.
Второй пункт программы, включающий мероприятия по совершенствованию законодательства в области защиты прав миноритарных акционеров бы реализован путем разработки и принятия Закона Республики Казахстан №230-III ЗРК от 19 февраля 2007 года "О внесении изменений и дополнений в некоторые законодательные акты Республики Казахстан по вопросам защиты прав миноритарных инвесторов".
И, наконец, Рабочей Группой разработаны предложения по совершенствованию законодательства по корпоративному управлению, большая часть которых вошла в законопроект, внесенный на рассмотрение в Мажилис.
Среди основных положений законопроекта следующие:
1. Введено понятие "публичная компания".
Совершенно понятно, что необходимо разделить понятия "акционерное общество" и "публичная компания", поскольку первое отнюдь не означает автоматически второе. Нет необходимости требовать от всех акционерных обществ Казахстана соблюдения норм корпоративного управления: это неэффективно, да и не имеет смысла. Но к тем, кто хочет и готов выйти на рынок, предложить своих акции инвесторам, стать публичной компанией, должны предъявляться особые требования, касающиеся именно корпоративного управления.
Так, согласно проекта закона публичной компанией признается общество, которое соответствует следующим критериям:
1. общество должно осуществить размещение своих простых акций путем подписки на неорганизованном рынке ценных бумаг или путем подписки или торгов на организованном рынке, предложив данные акции неограниченному кругу инвесторов;
2. не менее двадцати пяти процентов от общего количества размещенных простых акций общества, должно принадлежать акционерам, каждый из которых владеет не более чем двумя процентами простых акций общества от общего количества размещенных простых акций общества;
3. объем торгов простыми акциями общества должен соответствовать требованиям, установленным нормативным правовым актом уполномоченного органа;
4. акции общества должны находиться в категории списка фондовой биржи, функционирующей на территории Республики Казахстан, для включения и нахождения в которой внутренними документами фондовой биржи установлены специальные (листинговые) требования к ценным бумагам и их эмитентам, либо включены в список специальной торговой площадки Регионального финансового центра города Алматы.
2. Введено понятие "корпоративный секретарь".
Корпоративный секретарь - это лицо, которое назначено советом директоров общества, и подотчетно совету директоров общества. Основные функции корпоративного секретаря включают:
1. подготовку и проведение заседаний собрания акционеров и совета директоров общества,
2. формирование материалов по повестке дня собрания акционеров и совета директоров;
3. ведение контроля за обеспечением доступа к этим материалам и т.д.
Страницы: 1, 2
