С содержательной точки зрения краткосрочная финансовая политика банка складывается из работы по обеспечению банка необходимой ресурсной базой, текущим регулированием ликвидности и платежеспособности, обеспечением финансовой устойчивости и созданием условий по максимизации текущей прибыли.
В «БТА Банк» (ООО) система управления характеризуется целым рядом положительных черт:
- наличием долгосрочной стратегии, планов повышения конкурентоспособности, общефирменной цели
- ежегодно разрабатываемыми планами развития, в комплексе рассматривающими формирование необходимой ресурсной базы и на ее основе - диверсифицированных активов
- хорошей информированностью сотрудников о планах развития банка
- достаточно четким распределением служебных функций и делегированием полномочий и ответственности
- активным использованием премирования как основного рычага мотивации персонала.
В то же время, следует отметить определенные недостатки в организации финансовой политики:
- недостаточная мобильность в проведении политики диверсификации ресурсной базы (банк не уделял достаточно внимания привлечению вкладов населения, значительную долю в ресурсах составляли кредиты зарубежных банков, облигационные займы, а изменение ситуации на мировых финансовых рынках заставили банк изменить политику привлечений в пользу более активного привлечения вкладов и клиентских остатков).
- недостаточная работа по диверсификации активов (но это характерно для большинства российских банков, которые имели значительные разрывы в сроках привлеченных пассивов и размещенных активов).
В банке в целом сложилась система краткосрочной финансовой политики. Она охватывает изучение итогов предыдущих периодов, собственно планирование с учетом достигнутого, обеспечение выполняемых планов необходимой организационной структурой и контролем за выполнением принимаемых планов и процедур. Есть процедуры оценки качества проводимой политики.
Ежегодно принимаются контрольные планы развития, как Банка, так и его филиалов. Они имеют форму плановых заданий по работающим активам и пассивам, годовых заданий по доходам и расходам, а также плановых заданий по использованию «инструментов» (кредиты, ценные бумаги, валютные операции и т.д.).
Кроме того, ежегодно принимается план по управленческим расходам. Система бюджетирования выстроена в банке достаточно четко. Все филиалы работают как «центры прибыли», что является, с нашей точки зрения, наиболее правильной ориентацией их на конечный результат. Контрольные цифры развития находятся в зоне постоянного внимания руководства Банка, существует практика ежеквартальной отчетности по их выполнению. Квартальные планы развития обязаны иметь все филиалы Банка.
В тоже время, банк достаточно поздно начал развиваться как многофилиальный (с лета 2006 г.). В этот период многие средние банки России (а тем более крупные) уже создали довольно большие по количеству точек продаж сети, что позволило им вести более диверсифицированную ресурсную и активную политику.
Банк создал качественные программы кредитования малого и среднего бизнеса, ипотечного кредитования, других форм потребительского кредитования. В то же время, банк относительно медленно перестраивал свою политику по повышению привлекательности своих вкладов в условиях оттока вкладов в национальной банковской сети, что серьезно затронуло все банки (новые условия вкладов были разработаны лишь к февралю 2009 г)., а новые условия привлечения ресурсов от юридических лиц - только в марте 2009 г.
Банк вынужден был в ноябре 2008 г. прекратить ипотечное кредитование (в связи с отсутствием нового притока относительно долгосрочных ресурсов), но положительным моментом явилось то, что банк сразу активизировал кредитование малого бизнеса (правда, усилились требования к обеспечению и финансовому состоянию заемщиков). Фактически, в течение 2008 г. произошла серьезная корректировка всех краткосрочных планов развития банка, но эти изменения носили достаточно адекватный уровень.
В целом можно отметить, что вопросы краткосрочной финансовой политики в банке разработаны достаточно хорошо (наличие значительного числа внутренних нормативных, регулирующих документов, хорошо разработанная система персональной ответственности и мотивирования персонала).
Список используемой литературы
1) Роуз Питер. Банковский менеджмент: Пер. с англ. - М.: Дело, 2001 - 411 с.; Рид Э., Коттер Р., Смит Р. Коммерческие банки.- М.: Прогресс, 1990- 321 с.; Грюнинг Х.ван, Брайович Братанович С. Анализ банковских рисков. Система оценки корпоративного управления и управления финансовым риском.- М.: Изд-во «Весь мир», 2004 - 304 с.
2) Купчинский В.А., Улинич А.С. Система управления ресурсами банков. _ М.: Экзамен, 2000- 224 с.; Максютов А.А. Банковский менеджмент.- М.: Альфа-Пресс, 2007- 444 с.; Жуков Е.Ф. Банковский менеджмент.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 - 255 с.; Гиляровская Л.Т., Паневина С.Н. Комплексный анализ финансово-экономических результатов деятельности банка и его филиалов.- СПб.: Питер, 2003- 240 с.; Ковалев П.П. Банковский риск-менеджмент.- М.: ИНФРА-М, 2008- 451 с.; Батракова Л.Г. Анализ процентной политики коммерческого банка.- М.- Логос, 2002- 152с.
3) Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007 - 304 с.
4) Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: операции и управление. - М.: ИНФРА-М, 2000- 276 с.
5) Балашова Н.Е. Построение системы риск-менеджмента в финансовой компании.// Менеджмент в России и за рубежом.- 2002- №4- с.104- 111.; Чичуленков Д.А. Особенности управления портфелем банковских активов.// Финансы и кредит- 2009- №12- с.41-52. Журналы «Эксперт», «Профиль», «Банковское обозрение» за 2007-2009 гг.
6) Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка.-М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007- с.5
7) Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007- с.177.
8) По материалам ЦБ РФ.
9) По расчетам, проведенным специалистами еще в 2006 г., выход даже на текущую окупаемость по филиалам российских банков составлял тогда не менее 3-х лет. Причем в дальнейшем ситуация только усложнилась, а данные сроки стали удлиняться (Эксперт- 2005 - №42- с.56.).
Приложение
Бизнес-единицы по региональному принципу
Бизнес-единицы по клиентскому признаку
Оргструктура «БТА Банк» (ООО).
Стратегия роста доходов Укрепить стабильность за счет расширения источников дохода от имеющейся клиентской базы.
Клиентская составляющая
Бизнес-процессы
Обучение и развитие
Плановые задания по работающим активам и пасивам филиала в г.Воронеж | |||||||||
млн.единиц валюты | 1 год работы | 2 год работы | |||||||
АКТИВ | План на конец 1кв. | План на конец 2кв. | План на конец 3кв. | План на конец 4кв. | План на конец 1кв. | План на конец 2кв. | План на конец 3кв. | План на конец 4кв. | |
Кредиты,руб. | 0.0 | 15.0 | 30.0 | 50.0 | 75.0 | 100.0 | 125.0 | 150.0 | |
Кредиты,долл. | 0.00 | 0.010 | 0.030 | 0.05 | 0.15 | 0.25 | 0.35 | 0.45 | |
Векселя,руб. | 0.0 | 1.0 | 4.0 | 7.5 | 14.0 | 18.0 | 25.0 | 32.0 | |
Касса,руб. | 0.0 | 0.2 | 0.3 | 0.6 | 1.0 | 1.0 | 1.5 | 2.0 | |
Касса,долл. | 0.00 | 0.04 | 0.06 | 0.08 | 0.10 | 0.12 | 0.13 | 0.15 | |
Корсчет в РКЦ,руб. | 0.00 | 0.46 | 1.33 | 1.68 | 2.16 | 2.9 | 4.2 | 5.9 | |
НОСТРО,долл. | 0.00 | 0.01 | 0.02 | 0.04 | 0.05 | 0.07 | 0.09 | 0.10 | |
ФОР в ЦБ РФ,руб. | 0.00 | 0.44 | 1.67 | 2.8 | 4.54 | 6.4 | 8.7 | 10.6 | |
Имущество,руб. | 1.5 | 1.5 | 1.7 | 1.8 | 2.0 | 2.0 | 2.0 | 2.0 | |
Убыток (наращ.итогом),руб | 0.2 | 1.4 | 2.5 | 3.6 | 4.3 | 4.3 | 4.3 | 4.3 | |
ПЛАНОВЫЕ АКТИВЫ,руб. | 1.7 | 19.9 | 41.6 | 67.9 | 103.0 | 134.6 | 170.7 | 206.8 | |
ПЛАНОВЫЕ АКТИВЫ,долл. | 0.0 | 0.1 | 0.1 | 0.2 | 0.3 | 0.4 | 0.6 | 0.7 | |
ИТОГО ПЛАНОВЫЕ АКТИВЫ,руб | 1.7 | 21.9 | 45.2 | 73.7 | 113.2 | 149.8 | 190.6 | 231.6 | |
ПАССИВ | |||||||||
Вклады физ.лиц (+до востребования),руб. | 0.0 | 0.5 | 1.0 | 2.0 | 5.0 | 8.0 | 11.0 | 15.0 | |
Вклады физ.лиц (+до востребования),долл. | 0.00 | 0.05 | 0.07 | 0.10 | 0.20 | 0.30 | 0.40 | 0.50 | |
Векселя и депозиты юр.лиц,руб | 0.0 | 2.0 | 8.0 | 14.0 | 20.0 | 25.0 | 35.0 | 40.0 | |
Векселя и депозиты юр.лиц,долл | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 | |
Ресурсы ЦО,руб. | 0.0 | 12.5 | 21.0 | 34.0 | 50.0 | 67.0 | 79.0 | 95.0 | |
Векселя до востребования,руб. | 0.0 | 0.1 | 0.3 | 0.5 | 3.0 | 4.0 | 5.0 | ||
Пластиковые карты,руб. | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 0.1 | 0.2 | 0.3 | 0.4 | 0.5 | |
Расчетные и текущие счета клиентов,руб. | 0.0 | 2.0 | 7.0 | 12.0 | 20.0 | 25.0 | 35.0 | 45.0 | |
Расчетные и текущие счета клиентов,долл. | 0.00 | 0.01 | 0.04 | 0.07 | 0.10 | 0.14 | 0.17 | 0.20 | |
Чистая прибыль(наращ.итогом),руб. | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.41 | 1.47 | |
Задолженность (наращ.итогом),руб | 1.71 | 2.84 | 4.26 | 5.35 | 6.27 | 6.28 | 5.87 | 4.82 | |
ПЛАНОВЫЕ ПАССИВЫ,руб. | 1.7 | 19.9 | 41.6 | 67.9 | 103.0 | 134.6 | 170.7 | 206.8 | |
ПЛАНОВЫЕ ПАССИВЫ,долл. | 0.00 | 0.06 | 0.11 | 0.2 | 0.3 | 0.4 | 0.6 | 0.7 | |
ИТОГО ПЛАНОВЫЕ ПАССИВЫ,руб. | 1.7 | 21.9 | 45.2 | 73.7 | 113.2 | 149.8 | 190.6 | 231.6 | |
Контроль | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 0.0 |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
