Совершенствование методов управления персоналом в коммерческом банке
b>Б2:Высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.

Б3:В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе.

Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс.

Глава 2. Анализ методов управления персоналом в коммерческом банке.

Экономические методы:

Менеджеры Уралвнешторгбанка развивают социальные выплаты и поддерживают их в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду. Особенно важны для них те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет об образовательных услугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условий. В силу различных условий потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени (они имеют различные по составу семьи, у многих недостаточно развиты потребности в образовании, небрежное отношение к своему здоровью и т.д.), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и фирма.

В "Уралвнешторгбанке" разрабатываются и применяются следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.

Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.

В целях обеспечения к моменту выхода на пенсию по старости второй пенсии, сотрудникам банка, достигшим 50 лет (для мужчин) и 45 лет (для женщин), банк осуществляет ежемесячные взносы в Негосударственный пенсионный фонд.

Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника банка или бывшего работника банка, ушедшего на пенсию из банка, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.

Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением заработной платы.

Сотрудникам банка, имеющим 3 и более детей или воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных оклада.

Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов проработал в банке не менее 2 лет, предоставляется беспроцентная ссуда сроком на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 кв.м на человека общей жилой площади).

Социально-психологические методы:

Опыт работы по управлению персоналом в "Уралвнешторгбанке" показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами: а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал в управлении; в) значительная часть коллективов банка является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе.

Организационные методы:

В исследуемом банке выделяют следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.

Опыт Уралвнешторгбанка в управлении персоналом показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Для этого в коллективе должен работать психолог.

Технология организации самоконтроля видится в следующем: а) с помощью тестов и бесед; б) доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации; в) информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе.

Уралвнешторгбанк в настоящее время интенсивно развивается :

повышение производительности труда (например, снижение количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо банковской операции);

применение более эффективных средств и технологий для проведения банковских операций (например, программного и компьютерного обеспечения);

оптимальное использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;

совершенствование организации труда и подготовки кадров;

освоение новых сегментов рынка;

разработка и внедрение новых видов банковских продуктов;

совершенствование уровня представления и качества банковских услуг и т.д.

На мотивацию сотрудников Уралвнешторгбанка влияют следующие факторы:

Непосредственно влияют (группа А):

А1: Так как в банке труд изначально носит коллективный характер, то каждый сотрудник осознаёт важность хорошего климата в рабочей группе, также они прекрасно понимают свою зависимость от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа.

А2: Компьютерные технологии постоянно обновляются, новые программы сокращают время многих банковских операций, но вызывают проблему обучения сотрудников старшего возраста.

А3: Степень всех сотрудников банка чрезвычайно высока, вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а их последствия сказываются на банке в целом, поэтому менеджеры Уралвнешторгбанка пытаются стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операций и взвешенном принятии решений, кроме того поощряется принятие положительно результативных решений.

А4: На характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические (особые) факторы в процессе труда. Так, на вопрос "Часто ли Вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?" ответ "достаточно часто" дали каждый третий операционист и руководитель, и каждый пятый специалист отдела. Негативные психические состояния наименее свойственны специалистам (практически никогда их не ощущают 8,33% опрошенных). Причина такого показателя в том, что работа специалиста отдела меньше связана с принятием ответственных решений (по сравнению с руководителями); и в меньшей степени имеет место работа с людьми, с наличными деньгами и т.д. Данные опроса позволяют уточнить причины таких негативных состояний.

Из негативных факторов у специалистов на первом месте (21,22%) - неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчётности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов более интенсивна, чем в течение года. Высокая степень ответственности имеет место в работе каждого пятого руководителя высшего и среднего звена управления. Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере, монотонность и др. Операционисты часто работают в режиме сверхурочного времени, типичны и традиционны переработки: "выключить компьютер" можно лишь подведя все итоги, сведя балансы своего участка работы. В некоторые дни, когда банк работает в режиме "аврал", рабочий день может увеличиваться на несколько часов, если это необходимо для заключения операционного дня.

Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и инициаторов всех бед. Это выражается и в агрессии по отношению к операционистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом.

Кроме специфических факторов, связанных с работой, на банковских работников действуют и последствия обычных, общих стрессовых явлений. Это - угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране (налеты, грабежи) и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

Действие специфических факторов, приводящее к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надёжности деятельности. Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала коммерческих банков, осуществляется субъектами труда за счёт волевых усилий с подключением резервных возможностей.

Деятельность руководителей высшего и среднего звена управления происходит в экстремальных условиях, характеризующихся постоянным и интенсивным действием специфических факторов. Последние могут представлять потенциальную опасность для управленцев. Негативные функциональные состояния выражены сильно, и работа в этих условиях требует восстановления.

Деятельность специалистов и операционистов, сопряженная с эпизодическим, непостоянным действием специфических факторов, может быть отнесена к особым условиям, после которых необходим отдых.

Косвенно влияют (группа Б):

Б1:Высокая степень заинтересованности всех работников в качественном обслуживании клиентов банка, в повышении конкурентоспособности банка, а, следовательно, и в улучшении своего собственного благосостояния.

Б2: Поддерживаются горизонтальные связи между отделами и подразделениями банка, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это восполняет недостаток информации и способствует взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Происходит регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами между подразделениями.

Б3: Так как в основе банковской деятельности лежит квалифицированный интеллектуальный труд, то происходит регулярная подготовка персонала.

Таблица 2.1 SWOT-анализ внутренней среды по методам управления персоналом в коммерческом банке.

Методы управления персоналом в коммерческом банке

Значимость

Возмож-

ности

Оценка

Интеграль-

ная оценка

Угрозы

Оценка

Интегральная оценка

Отклонение

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10=6-9

СИЛЬНЫЕ

1.Экономические

2.Организацион

ные:

2.1 Эффективные формы контроля

2.2 Оптимальное использование человеческих ресурсов

2.3 Применение новых технологий

3.Социально-психологические

5

5

4

5

5

Повышение мотивации

Улучшение жизни сотрудников

Повышение ответственности сотрудников

Универсальность сотрудников

Снижение количества времени затрачиваемого на каждую операцию

5

3

4

3

5

5

25

15

20

12

25

25

Страх сотрудников потерять работу

Рост стоимости жизни

Страх работников не оправдать доверие

Перегрузка работников

Угроза «отставания в развитии» персонала старшего возраста

Угроза недооценки каждого сотрудника

3

3

3

3

3

1

15

15

15

12

15

5

10

0

5

0

10

20

итого

25

110

16

77

33

СЛАБЫЕ

1. Монотонная и длительная работа с компьютером

2. Неравномерная загруженность рабочего дня

4

5

Быстрая физическая и психологическая утомляемость

Возможность возникновения стрессовых ситуаций

5

4

20

20

Снижение работоспособностии

Ухудшение здоровья сотрудников

5

4

20

20

0

0

итого

9

40

9

40

0

Из таблицы 2.1 видно, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.Глава 3. Программа и планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в коммерческом банке.

Исходя из всех отрицательных сторон работы банковского персонала, можно предложить следующее:

1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

2. Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.

При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные ( объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые ( наличие средств для оплаты обучения).

Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:

Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.

Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.

Стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.

Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

руководители высшего и среднего звена - раз в три года;

руководители нижнего звена - раз в пять лет;

ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;

исполнители (за исключением обслуживающего персонала) - раз в шесть лет.

Контроль за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне. В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении. При этом можно использовать следующую градацию оценок:

Таблица 3.1 Форма заключительного контроля прохождения сотрудниками дополнительного обучения (повышения квалификации).

Оцениваемый параметр

Границы оценки

Ваша личная оценка

1

Профессиональная полезность семинара

0-10

2

Профессиональная компетентность преподавателя

0-5

3

Информационная насыщенность курса

0-7

4

Качество раздаточного материала

0-3

ИТОГО

При средней суммарной рейтинговой оценке более 20 баллов качество программы можно признать хорошим, ниже 15- неудовлетворительным.

28

Рис.3.1 Фрагмент модели целевой ориентации по усовершенствованию существующих методов управления персоналом.

Таблица 3.2 Описание критериев модели целевой ориентации.

Шифр

Наименование критерия

Условное обозначение

Единицы измерения

Количественное выражение

1

Прирост производительности труда

ДПТ

%

+25

1.1

Прирост работоспособности сотрудников

ДРС

%

+20

1.2

Прирост квалифицированных сотрудников

ДКС

%

+60

1.1.1

Площадь помещения

ПП

кв.м

100

З

тыс.руб.

30

1.1.2

Прирост удовлетворённости сотрудников

ДУС

%

+30

1.2.1

Количество затрат

КЗ

тыс.руб.

45

1.2.2

Выделенные средства

ВС

тыс.руб.

15

Таблица 3.3 Планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в коммерческом банке на 2004 год.

Контроль

отдел, должность

отдел хозяйственной деят-ти;

бухгалтерия;

экономический отдел (анализ расходов)

бухгалтерия

руководители линейных подразделений банка, отдел кадров

отдел кадров

периодичность

28 дней

224 дня

28 дней

84 дня

форма

текущий

текущий

текущий и заключительный

заключительный

сущность

наблюдение, проверка сроков выполнения, отслеживание расходования выделенных средств.

Проверка наличия талонов на бесплатные обеды у всех сотрудников

посещение хотя бы нескольких занятий руководителями отделов, сотрудники должны получить диплом

диплом или сертификат

Результаты

Обустроенное помещение с мягкой мебелью для отдыха сотрудников во время перерывов

Повышение мотивации сотрудников банка

сотрудники владеющие новой компьютерной программой

сотрудники владеющие разговор.английским и банковской терминологией на англ.яз.

Источники финансовых затрат

Прибыль банка

Прибыль

Прибыль

Прибыль

Планируемые затраты (руб.)

30000

60000

45000

15000

Исполнитель

«Контрактстрой» организация, реализующая дизайн и проектирование помещений.

www.contractstroy.ru

Саккт-Пб., наб.р.Смоленки,4

Ресторан «Камея»

Образовательный центр «Омис»

Denis' School

Срок исполнения

(10.05-10.06.04

10.05.04-10.12.04

15.05.-28.05.04 и 1.06-15.06.04

19.05-19.08.03

Наименование мероприятия

обустройство комнаты отдыха

предоставление бесплатных обедов

повышение квалификаиисотрудников в возрасте 30-40 лет - компьютерные курсы

интенсивныекурсы английского языка (по желанию)

Шифр мероприятия

1.1.1

1.1.2

1.2.1

1.2.2

Заключение.

Исследования по выявлению наиболее эффективных методов управления персоналом в коммерческом банке, показали актуальность, состоящую в том, что управление персоналом, а точнее выбор методов управления, является очень важным моментом в работе коммерческого банка, непосредственно оказывающим влияние на эффективное функционирование кредитной организации.

Практическая значимость исследований состоит в том, что нами разработана форма регулирования процесса повышения квалификации сотрудников коммерческого банка.

Кроме того исследования позволили сделать выводы:

1.К основным теоретическим методам управления персоналом в коммерческом банке относятся социально-психологические методы, потому что они учитывают интересы не только отдельных работников, но и интересы всего коллектива, роль данных методов постоянно растёт, так как повышается культурный уровень работников, в управлении активно развиваются демократические начала, возникает необходимость насыщения экономических, организационных и правовых методов методами социально-психологическими.

2.Анализ существующих методов управления персоналом в коммерческом банке показал, что персональный менеджмент исследуемого банка большое внимание уделяет мотивации работников, но, к сожалению, остаётся проблема их высокой утомляемости и психофизических перегрузок из-за монотонной и длительной работы на компьютере, а также в связи с частыми стрессовыми ситуациями, возникающими в процессе деятельности. Также существует проблема необходимости постоянного развития персонала, то есть постоянного повышения квалификационного уровня работников разных возрастных групп.

3. В программу предлагаемую автором входят три формы повышения квалификации сотрудников, способы контроля результатов, позволяющие улучшить эффективность дополнительного обучения сотрудников и планы конкретных мероприятий, которые позволят увеличить производительность труда на 25%, а работоспособность- на 20%, благодаря этим планам число квалифицированных сотрудников увеличится на 60%. Затраты на осуществление этих планов составят приблизительно 150000 тысяч рублей.

Библиографический список.

Официальный сайт ОАО «Уралвнешторгбанк» - http://www.uvtb.ru

Алавердов А.Р. « Управление персоналом в коммерческом банке», М.: Соминтэк 1997-255с

Менеджмент. Практикумы. Ситуации. под ред. д.э.н., профессора В.В.Томилова, СПБГУЭФ 2002- 129с, -учебное пособие.

Менеджмент. Практические ситуации. Деловые игры. Упражнения учебное пособие для вузов, под ред. д.э.н., проф. Страховой О.А., СПб.: Изд. «Питер», 2000 г. -141с.

Балабанов И.Т. «Основы банковского менеджмента»,- финансы и статистика,1999 г.-157с.

Банковское дело: справочное пособие под ред. Ю.А. Бабичевой- М.: Финансы и Статистика,1999.

Васильченко А.И. «Понятие коммерческого банка, основные функции коммерческих банков», М.: Новая волна 2000г.

Никитина Т.В. Банковский менеджмент. СПб.:Питер,2001.-160с.

Д. МакНотон. Организация работы в банках.2002г.-240с.

Клочков И. «Банки и банковское дело». 2002г.-192с.

Страницы: 1, 2



Реклама
В соцсетях