5. Стремление к достижению и предприимчивость, способность пойти на риск (разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем).
Д. Макклелланд отмечает следующий интересный факт: для бизнесменов, отличающихся выраженной потребностью в достижении цели, деньги сами по себе редко означают большую ценность, гораздо чаще важны как показатель успеха. В этом смысле весьма характерно признание А. Хаммера: “Для меня бизнес—это не просто средство обогащения. Бизнес доставляет мне удовольствие, потому что он постоянно стимулирует, требует концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества проблем, начиная с мельчайших деталей и кончая принципиальными решениями”.
6. Ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям. 7. Независимость, самостоятельность в принятии решений.
8. Гибкость поведения в изменяющихся ситуациях.
9. Общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми. Известный менеджер Л. Якокка считает: “Главная причина, по которой способным менеджерам не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными”. По мнению президентов 41 крупных японских компаний, менеджер-президент промышленной компании должен обладать качествами: энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска (42%), долгосрочное предвидение и гибкость (34%), широта взглядов, глобальный подход (29%), упорная работа и непрерывная учеба, самосовершенствование (10%), способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций (24%), готовность выслушивать мнение других (22%), способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем (20%), личное обаяние (22%), умение четко формулировать цели и установки (17%), умение правильно использовать свое время (15%), готовность использовать открытый стиль управления, приветствующий сотрудничество (19%). В книге М. Вудкок, Д. Франсис “Раскрепощенный менеджер” рассмотрено, какие — умения и способности необходимы менеджеру и как их можно развивать, совершенствовать. Менеджеру требуются: способность управлять собой, — разумные личные цели, — четкие личные ценности, — упор на постоянный личный рост и самосовершенствование, — навык системного решения проблем, — изобретательность и способность к инновациям, — высокая способность влиять, взаимодействовать с людьми, — знание современных управленческих подходов, — способность руководить, — умение обучать и развивать подчиненных, — умение формировать эффективные рабочие группы. Менеджер —специалист, занимающийся организацией работ коллектива людей на основе специальных методик и процедур. “О качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая в единое целое” (А. Морита).
Менеджмент выступает как система действий, обеспечивающих слаженную работу коллективов людей с оптимальными экономическими результатами. Цель менеджмента —создать эффективную организацию и затем менять ее так, чтобы она соответствовала меняющимся задачам и обстоятельствам.
История развития теории управления, менеджмента, его этапы: 1) 1900—1920 гг. — зарождение менеджмента (Ф. Тейлор); 2) 1920—1940 гг. — выделение менеджмента как науки (А. Файоль) (ведущий принцип: четкая регламентация, распределение работ и дисциплины); 3) 1940— 1960 гг. —теория “человеческих отношений” (А. Маслоу), менеджмент с гуманистически-психологическим уклоном (ведущий принцип: усиление инициативы, активности людей); 4) 1960—1970 гг. — компьютеризация системы управления; 5) 1970—1980 гг. — ситуативный менеджмент (ведущий принцип: гибкость методов, форм управления); 6) 1980—1990 гг. — управление на предприятии рассматривается в тесной связи с рынком и маркетингом. Маркетинг — наука и искусство управления обменом, управления рынком. Управленческая деятельность —системообразующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование, сохранение и развитие организации. Без управления организации не существует. Организация (предприятие, фирма) — система сознательно координируемой деятельности двух и более людей, это именно система координируемых деятельностей, поскольку люди могут смениться, но институированная система ролей, организация сохранится. Основные управленческие функции (Файоль) — циклически повторяющиеся процессы, которые обеспечивают достижение системы целей, эффективное функционирование, сохранение и развитие организации. Психология управления изучает психологические закономерности реализации основных управленческих функций. Управленческий цикл включает основные управленческие функции: планирование, организация деятельности, регулирование, контроль.
Планирование —это начало и основа управленческой деятельности. Готовые планы показывают, что, как, когда и кем будет выполнено. Планирование предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Стратегическое планирование —управленческий процесс создания поддержания соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Этапы стратегического планирования: разработка целей и программы фирмы, план развития хозяйственного портфеля (входящих в состав фирмы производств), стратегия роста фирмы. Любой план должен удовлетворять принципам: 1) он должен быть экономически обоснован и рационален (достичь конечной цели с наименьшими затратами времени, финансов и ресурсов); 2) должен опираться на реальные возможности организации (группы или отдельного индивида); 3) должен быть достаточно гибким (вносить изменения в план в процессе его реализации) без ущерба для достижения поставленной цели. Глубина планирования: 1) уровень планирования целей и задач; 2) уровень ранжированного планирования (выделяются более важные цели); 3) уровень планирования этапов деятельности (рассматривается каждая отдельная задача); 4) уровень планирования средств достижения цели, средств решения задачи; 5) уровень планирования условий (анализ проблем— анализ соответствия предполагаемых средств поставленным целям и реальным условиям); 6) уровень альтернативного планирования (оценить вероятность достижения цели с помощью выбранного средства); 7) уровень рационального планирования (все первоначально выдвинутые цели, средства, условия, проблемы, запасные варианты представить в виде единой рационально организованной деятельности, где отдельные планы объединены, примем так, чтобы какие-то действия выполнялись параллельно в одно и то же время); 8) уровень сценарного планирования (оценить вероятность возникновения проблем, трудностей, неблагоприятных ситуаций, мешающих реализации плана, изменяющих социально-экономическую обстановку, оценить причину возникновения трудностей (почему? ), отделить догадки, предположения от реальных фактов и событий, определить, какая необходимая дополнительная информация требуется, какую информацию надо уточнить, собрать, изучить, какие действия могут помочь преодолению возможных трудностей, какие сценарии действий следует предусмотреть на все возможные неблагоприятные случаи).
Конкретизация планов осуществляется в тактических, оперативных, текущих планах, рассчитанных на текущие месяцы, квартал, год.
Обобщенный бизнес-план фирмы включает финансовый план, план маркетинга, производственный план, инновационный план и т. д.
Эффективность деятельности руководителя и фирмы во многом зависит от того, насколько рационально он планирует свою работу, использует свое рабочее время. Организованность, умение планировать свою работу, составлять личный план — необходимы менеджеру. Как только план составлен, необходимо подготовить и обеспечить его выполнение — в этом суть организации управления. Функция организации предполагает создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей; экономические отношения; технические средства. При этом необходимо определить, кто за что отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения— это самая важная задача организации управления. Хороший организатор —не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные; основные принципы управления, организации деятельности (А. Файоль): 1) принцип четкого разделения труда; 2) четкой регламентации полномочий и степени ответственности каждого работника; 3) строгой дисциплины, основанной на соглашениях между фирмой и ее работниками; 4) принцип единоначалия; 5) единства направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, одного руководителя; 6) принцип подчиненности личных интересов общему; 7) принцип справедливого вознаграждения работников; 8) принцип централизации в системе управления; 9) четкая регламентация полномочий скалярной цепи руководителей (от верхнего до низшего звена); 10) принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций; 11) принцип стабильности рабочих мест; 12) принцип поощрения инициативы низовых работников.
Среди конкретных форм организации деятельности можно выделить: 1) делегирование полномочий; 2) создание организационной структуры предприятия — структуры подчинения и ответственности; 3) регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работников (юридическое оформление прав и обязанностей в должностных инструкциях, трудовых контрактах); 4) нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ (установление научно обоснованных нормативов выполнения работ); б) инструктаж работников: 6) принятие управленческих решений, выдача распоряжений, командование.
Делегирование полномочий — передача части управленческих функций более низкому уровню, передача полномочий вниз, но с сохранением ответственности. Полномочия —право принимать решения. Полномочия дает должность. Выделяют: 1) линейные полномочия— право решать все проблемы подразделения подчиненных; 2) штатные полномочия (право советовать, но не решать); 3) функциональные полномочия по решению определенной функции, например рекламе, снабжению. Эффективность передачи полномочий возрастает, если менеджер: 1) оценит риск (возможен ущерб качеству, работа может быть не выполнена, поэтому важные дела лучше руководителю выполнять самому; 2) передает полномочия способным людям; 3) добивается общего ясного понимания целей; 4) регулярно проводит консультирование, чтобы контролировать процесс выполнения задания и оказать своевременную помощь подчиненному. В структуре предприятия выделяют четыре подсистемы: 1) технологическая система поведения; 2) формальная организационная структура определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, фиксирована в нормативных документах; 3) внеформальная структура не фиксирована в документах, но решает деловые задачи, цели предприятия не по формальным правилам, а на основе человеческих связей (например, решить деловой вопрос у начальника через ходатайство и влияние секретаря или другого человека, способного влиять на принятие решения по личным каналам). Чем более выражена внеформальная структура, тем хуже предприятие; 4) неформальная межличностная структура отношений в коллективе, отношений симпатий, антипатий и пр. Руководитель является субъектом всех четырех подсистем. Выделяют четыре принципа деления структуры в предприятии: 1) функциональный (исходя из функций образует финансовое подразделение, производственные подразделения, отдел маркетинга и т. п. ); 2) географически-территориальное деление (если части фирмы в разных городах, местах); 3) товарное деление (разные отделы для производства разных товаров); 4) потребительское деление.
Формальные структурыбывают разных типов, имеют свои достоинства и недостатки: 1) линейно-иерархическая структура может различаться по широте и высоте. Высокие структуры, включающие 5—7 и более уровней иерархии руководителей, малоэффективны, что вызвано психологическим феноменом “спихивания” ответственности, передачи принятия решения наверх, искажения информации, чтобы показать себя в “хорошем свете”, (только 0, 2% истинной информации дойдет до 7 верхнего уровня управления), волокиты в принятии управленческих решений. Широкая линейная структура управления обусловливает, что руководителю присуща чрезмерная полифункциональность (должен знать технологию во всех тонкостях), высокая нагрузка (вынужден принимать огромный объем решений), высока вероятность ошибки. Для руководителей низшего и среднего звена свойственен: 1) психологический дисбаланс прав и ответственности (ограниченность в правах, хотя несут полную ответственность за работу), что приводит к нервно-психическим перегрузкам, ухудшению здоровья; 2) “ролевая неопределенность” — нечеткость распределения прав, обязанностей, ответственности, психологическое давление с двух сторон: подчиненные и вышестоящее руководство, что обусловливает повышенную тревожность и невротизацию руководителя; оптимальное количество подчиненных для руководителя определяют как 4—7 человек (в случае если они выполняют разные виды деятельности и руководитель должен координировать и контролировать их работу), либо как 20 человек (если они исполняют сходную работу);
2) функциональная структура предполагает структуру подчинения и ответственности в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю психологически легче работать, чем линейному руководителю, поскольку он компетентен и ответственен в какой-то одной функциональной области (финансы или реклама, или научные разработки и т. п. ). Но подчиненному психологически сложнее подчиняться сразу нескольким функциональным руководителям, он вынужден варьировать, выбирать, чье распоряжение более важно в тот или иной момент; 3) линейно-функциональные структуры широко распространены; 4) штабные структуры выступают как консультативный орган для решения конкретных задач (например, штаб по реконструкции фирмы или методический совет факультета в вузе). Иногда штаб превышает свои полномочия, становится директивным органом, хотя не несет ответственности за конечный результат; 5) матричные структуры управления по проектам — гибкие управленческие структуры, в которых руководитель проекта имеет право привлекать к работе требуемых специалистов фирмы, напрямую выходит к руководителям высшего звена, что обеспечивает оперативность и гибкость управления. Оргструктуры фирмы должны меняться по мере изменения фирмы и стоящих перед ней задач. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормальной работы, к “ролевой неопределенности” (права, обязанности четко не определены, вследствие этого иногда одна и та же деятельность выполняется разными людьми, которые дублируют, мешают друг другу, а какие-то виды работ “выпадают”, никем не выполняются), к снижению результатов работы и прибыльности фирмы. Принятие управленческих решений — важнейший элемент организации деятельности фирмы. По форме принятия решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные. Коллегиальные решения принимаются на основе обсуждения проблемы со специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности принадлежит руководителю. Коллективные решения принимаются коллективом на основе голосования, ответственность за последствия лежит на всем коллективе, а не на руководителе. Выделяют четыре уровня принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.
Тип решения
Ключевые навыки
Уровень первый: рутинный
Неукоснительное следование процедуре, правилам инструкций. Разумная оценка ситуации. Контроль.
Уровень второй: селективный
Установление целей. Планирование. Анализ информации.
Уровень третий: адаптационный
Идентификация проблем. Систематизированное решение проблем. Создание рабочих групп. Анализ возможного риска.
Уровень четвертый: инновационный
Творческое управление. Стратегическое планирование.
Рутинные решенияпринимаются в соответствии с имеющейся программой, менеджер должен идентифицировать ситуации и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично или проявляет нерешительность. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.
Селективный уровеньпредполагает, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффективными, экономичными.
Адаптационные решениявызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной проблемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное. Инновационные решения наиболее сложны, руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.
Принятие управленческих решений — сложный многоступенчатый процесс, в котором можно выделить пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев применимых идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ. А теперь рассмотрим более подробно каждую стадию. Так, в первой стадии “изучения проблемы” выделяются этапы: 1этап: постановки проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально неверно поставлена, то все дальнейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бесполезными. Неверно опознают проблему чаще всего вследствие низкой квалификации, жестких профессиональных установок, узкого профессионального кругозора, а также несвоевременности или “навязанности сверху” определенных проблем и решений. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги:
1) осознание конкретных трудностей, природы проблемы;
2) осознание целей, т. е. каких целей, чего намериваются добиться; 3) выделение критериев успеха (“как определить, достигли мы поставленных целей или нет? Какой конечный результат требуется? ). 2 этап: делегирование полномочий(руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно делегировать полномочия компетентному специалисту, который будет собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему. Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения. 3 этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только “свою” информацию, но и информацию “оппонентов”, “конкурентов”, хотя обычно значимость информации от “оппонентов” субъективно занижают, ей не верят, ее недооценивают или игнорируют, что совершенно неверно.
4 этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки, когда новая информация запихивается в старые рамки или игнорируется, может вновь исказить целостное, концептуальное понимание проблемы. 2 стадия — “выработка идей”. Есть разные методы выработки идей, но более эффективен метод “мозгового штурма”
3 стадия — оценка идей, альтернатив, отсев применимых идей. Вначале полезно оценить достоинства, преимущества каждой идеи, а затем оценить ее эффективность, реалистичность, практичность, экономичность и Другие критерии, а также оценить последствия идеи, риск неудачи, риск выбираемых альтернатив. При оценке риска, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престижный риск, риск конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности поворота событий, а не идею как таковую. Затем наступает этап принятия окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает следующую 4 стадию — “планирование нововведения, планирование выполнения решения”, когда четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги, которые должны быть ими предприняты. 5 стадия включает в себя шаги: 1) практическая реализация действий, плана, управленческого решения; 2) контроль и анализ действий, результатов для их улучшения; 3) в случае необходимости коррекция управленческого решения, возврат на стадию “изучения проблемы”, или выработки идей, или другие промежуточные этапы. Контроль — одна из основных управленческих функций. Если контроль плохой или отсутствует, то в целом снижаются результаты работы коллектива, предприятия, но с другой стороны, контроль— не панацея от безответственности и неспособности управлять (если принять неверное управленческое решение, то контроль не поможет достичь успеха). Выделяют три основные формы контроля: 1) текущий контроль по отклонениям; 2) упреждающий контроль; 3) результирующий контроль. Для осуществления текущего контроля необходимы: 1)объективные и существенные показатели, которые контролируются; 2) наличие критериев отклонения (позволяют определить какие отклонения показателей производственного процесса опасны, существенны, а какие отклонения несущественны, допустимы); 3) наличие системы и процедуры контроля. Однако текущий контроль может быть запаздывающим — отклонение, сбой уже произошел и возможно его уже не удастся исправить. Упреждающий контроль ставит цель —не допустить отклонений, предупредить возможные сбои, что возможно при наличии математической модели деятельности предприятия, с помощью которой по изменению входных показателей системы предполагают, рассчитывают возможное изменение выходных показателей и заранее осуществляют необходимые коррекционные воздействия, чтобы предотвратить нежелательные изменения.
Результирующий контроль малоэффективен, поскольку контроль результатов запаздывающий, он не дает возможности исправить, улучшить в данный момент ход работы, а лишь позволяет наказать виновных и в будущем избежать такой же ошибки, просчета.
Принципы контроля: 1) заблаговременность; 2) объективность (важно чтобы контроль не зависел от личных антипатий руководителя, а опирался на точные, объективные и научно обоснованные нормативы трудовой деятельности); 3) контроль не должен быть тотальным, мелочным; 4) экономичность, разумность контроля, он должен “оправдывать себя” (“зачем тратить 25 долларов для того, чтобы поймать клерка, укравшего 1 доллар”); 5) открытость контроля (подчиненные должны знать что и как контролируют, о результатах контроля надо уведомить подчиненного); 6) контроль должен прилагаться к любому участку работы, а не только к любимому; 7) контроль не должен рассматриваться как средство личного карательного отношения руководителя; 8) индивидуальный подход к подчиненным при осуществлении контроля.
По содержанию контроль может быть: 1) производственно-технологический контроль протекания технологического процесса, качества и количества продукции; 2) маркетинговый контроль; 3) контроль за выполнением годовых (квартальных) планов; 4) контроль прибыльности; 5) стратегический контроль (контроль соответствия стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям).
Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) — решающий фактор успеха в управлении предприятием. Всемирно признанные авторитеты в области менеджмента подчеркивают: “Хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать” (Якокка Л. ). “Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них — а не на капиталовложения и не на автоматику — как на главный источник производительности” (Т. Питере, Р. Уотермен). “Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности” (А. Морита). Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, как повысить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, как повысить мотивацию? Эти вопросы всегда встают перед руководителем, и он должен иметь в виду две цели: 1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации и 2) увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных). (см. таблицу)
Регуляторы мотивации
1. Рабочая среда
2. Вознаграждения
3. Безопасность
удобное рабочее место
низкий уровень шума
эргономика,
дизайн
столовая
чистота
хорошие физические условия работы
хорошая зарплата справедливое вознаграждение по результатам работы (премии, акции, дивиденды от прибыли)
социальные блага
(жилье, медобслуживание, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание и пр. )
ощущение своей принадлежности, нужности для фирмы
уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя
хорошие отношения в коллективе
Главные мотивы
4. Личный рост
5. Чувство причастности
6. Интерес и вызов
возможности для обучения
возможность карьеры
рост ответственности и влияния
возможность экспериментирования, творчества, самовыражения ощущение полезности своей работы
информированность о делах, планах, перспективах фирмы
интерес и учет руководством личных мнений работников
совместное принятие решений
интересная работа
усложняющаяся работа, требующая роста мастерства
возрастающая ответственность
соревновательный эффект (быть лучше другого) постановка трудных интересных трудовых целей
“Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею” (А. Морита). Выделяют следующие методы стимулирования результативности труда: 1) экономические методы (денежное поощрение либо наказание в виде лишения премий, штрафов); 2) целевой метод (постановка перед подчиненными конкретных и новых трудовых целей повышает его эффективность); 3) метод расширения и обогащения работ (“Расширить работу — это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают “более сложную” или “более высокого порядка” работу, более разнообразную, значимую, самостоятельную и т. п. ); 4) метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой). Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем. Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-то критерии, позволяющие такую оценку произвести. Подлинным критерием оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей. Результаты труда, с экономической точки зрения, проявляются как прибыль предприятия, качество и количество продукции, экономичность (себестоимость), новшество продукции. Но помимо указанных критериев эффективность деятельности руководителя оценивается через психологические критерии: 1) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, удовлетворенность отношениями с коллегами, с руководителем, условиями труда, заработной платой и т. д. ), что проявляется в благоприятном либо неблагоприятном психологическом климате коллектива, в степени стабильности либо “текучести” кадров; 2) мотивация членов коллектива (желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе); 3) авторитет руководителя в коллективе; 4) самооценка коллективом своей сплоченности, своей успешности функционирования.
Критерии эффективности руководства представлены в следующей таблице:
Для повышения эффективности руководства, чтобы предприятие “процветало”, руководителю необходимо осуществлять ряд мер, использовать ряд принципов. В производственной сфере: 1) выпуск продукции, пользующейся спросом; 2) передовое современное оборудование, современные технологии для обеспечения высокого качества и производительности; 3) снижение себестоимости; 4) автоматизация производства; 5) квалифицированные кадры; 6) контроль качества сырья и комплектующих узлов от поставщиков; 7) разумная финансовая политика.
В организационной сфере: 1) новая организационная структура, адекватная особенностям предприятия; 2) централизация в системе управления, принцип единоначалия; 3) компетентные заместители, разумное делегирование полномочий; 4) наличие службы маркетинга (анализ спроса продукции, сбыт, реклама); 5) разумное и гибкое планирование (стратегический план, бизнес-план, текущие планы); 6) перспективные разработки (патентно-поисковая служба, научно-исследовательские разработки новой продукции, новых технологий); 7) четкая регламентация прав, обязанностей, полномочий, ответственности сотрудников; 8) четкое разделение труда; 9) воспитывать резерв управленческих кадров; 10) распределение работ с индивидуальным учетом интересов, способностей, компетентности, совместимости людей; 11) обучение, повышение квалификации кадров; 12) четкая информационная система и связь, компьютеризация базы управленческих данных; 13) продуманная система контроля результатов деятельности (упреждающий и текущий контроль); 14) научно обоснованные нормативы трудоемкости выполнения работ; 15) коллегиальная форма принятия управленческих решений; 16) поощрение инициативы низовых работников; 17) строгая трудовая и производственная дисциплина, основанная на соглашении между фирмой и ее работниками; 18) эффективное и гибкое стимулирование работников: а) справедливое материальное вознаграждение по результатам труда (зарплата, дивиденды по акциям в зависимости от прибыли предприятия, премии за высокие результаты труда;
б) социальные льготы (жилье, медицинское обслуживание, детсады, спорт и культурный отдых, санатории, льготные кредиты и т. и. ;
в) обеспечение хороших условий и организации труда;
г) моральное поощрение: признание ценности, деловой значимости сотрудника (устная похвала, публичное чествование в печати, кино, доске почета);
д) признание личностной значимости сотрудника — уважительное, тактичное, справедливое отношение к подчиненным; е) возможность личностного роста, продвижение в карьере для сотрудников; ж) принятые правила, нормы деятельности (согласованные с подчиненными), известные правила поощрения и наказания;
з) требовательность к дисциплине и качеству труда;
и) обоснованность, справедливость наказания;
к) конструктивность в разрешении конфликтных проблем;
л) предоставление интересной работы сотрудникам с учетом их интересов и склонностей;
м) ситуация соревнования, конкуренции;
19) создание благоприятного психологического климата в коллективе; 20) индивидуальный подход к подчиненным, ситуативный гибкий стиль руководства в зависимости от уровня развития подчиненных и коллектива.
Список использованной литературы.
1. Агеев В. С. Межгрупповое взаимодействие. МГУ. , 1990.
2. Брендель С„ Шпиклис Ю. Психологический тренинг коллектива. М„ Мир, 1984. 3. Вудкок М„ Фрэнсис. Раскрепощенный менеджер. М. , 1991.
4. Громова 0. Н. Конфликтология. М„ 1993.
5. Донцов А. И. Психология коллектива. МГУ, 1984.
6. Дизель П. М. , Мак—Кинли Раньян. Поведение человека в организации. М. , 1993. 7. Западная социальная психология в поисках новой парадигмы. М„ ИНИОН, 1993. 8. Зимичев А. М. Психология политической борьбы. СПб. , 1993. 9. Исаев М. Ю. , Хмелевский В. Н. Психотерапевтическая помощь коллективу. Красноярск, 1992. 10. Каверин С. Б. Психология и политика. Тамбов, 1992.
11. Кричевский Р. Л„ Дубовская Е. М. Психология малой группы. МГУ, 1991. 12. Кричевский Р. Л. Если вы. руководитель. М. , 1993.
13. Минделл А. Лидер как мастер единоборства Ч. 1, 2. М„ 1993. 14. Паркинсон С. Н. Как преуспеть в бизнесе. Тула, 1992.
15. Петровский А. В. Личность. Деятельность. Коллектив. М. , 1992. 16. Платонов Ю. П. Психология коллективной деятельности. ЛГУ, 1990. 17. Проблемы развития личности и коллектива. Ростов н/Д. , 1986. 18. Социально-психологические методы практической работы, в коллективе: диагностика и воздействие. М„ 1990.
19. Утюжанин А. П. Устюмов Ю. А. Социально-психологические аспекты, управления коллективом. М, 1993. 20. Швалъбе Б. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. М. , 1993.
Страницы: 1, 2
