непосредственный менеджер · сотрудник, деятельность которого оценивают У каждой из этих сторон могут быть различные цели, некоторые из них могут вступать в противоречие с другими.
Цели различных организаций разнообразны. Основными возможными целями могут быть:
определить потребности в обучении;
улучшить текущую производительность, опираясь на сильные стороны, обеспечивая обратную связь по слабым сторонам и обсуждая пути их преодоления; определить цели и задачи на следующий период, при этом стремиться к тому, чтобы они были достижимыми;
определить кандидатов на необходимые перемещения внутри организации; выделить потенциальных "птиц высокого полета" и собрать информацию, необходимую для принятия решения о продвижении по службе.
В целом тремя наиболее важными целями оценки деятельности персонала мы считаем: • улучшение текущей деятельности;
• определение производственных целей и задач;
• оценку потребностей в обучении/развитии.
Цели сотрудника, который оценивается, также варьируются, можно привести следующие:
произвести впечатление на босса;
увеличить шансы на получение премиальных или продвижение по службе; выяснить каковы шансы на повышение о службе;
узнать, как была оценена его работа;
узнать о своих слабых сторонах;
узнать, в чем ему/ей надо улучшить свою работу;
получить помощь в улучшении выполнения работы.
Цели сотрудника, проводящего аттестационное интервью различными. Если беседа проводится менеджером более высокого уровня, то дополнительно может ставиться цель проверить, хорошо ли выполняет свои обязанности непосредственный руководитель, менеджер более низкого звена. Если беседу проводит непосредственный руководитель, то возможная его цель - показать себя в выгодном свете своему боссу, разработав, например, впечатляющий план обучения. Именно по этим причинам важно четко представлять себе свои собственные цели при проведении оценки и проверить, не слишком ли противоречат они целям другой (или других) заинтересованной стороны. Например, если формальная система в Вашей организации нацелена строго на вопрос о денежных вознаграждениях, то Вы, возможно, захотите использовать параллельно другую систему, что позволит Вам обсудить вопрос о возможности улучшения работы совершенно отдельно. Там, где вопросы оплаты и развития связаны в процессе оценки, совершенно естественное стремление аттестуемых повысить уровень оплаты своего труда может препятствовать обсуждению вопросов о качестве выполнения работы и личного развития. Некоторые схемы оценки, ориентированные на результаты, действительно, насколько это позволяют обстоятельства, обеспечивают более или менее непрерывную оценку производственных показателей, при этом развивается прямая связь между оценкой деятельности и ежегодным пересмотром зарплаты. Рассмотрим более подробно механизм оценки деятельности персонала.
3. Методы оценки деятельности персонала
А. Графическая шкала оцениванияявляется наиболее простым методом аттестации. На Рис. 1. показана типичная шкала оценивания. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются. Вместо того, чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие фирмы выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Предусматривается также и место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы. Рис. 1. Пример шкалы оценивания.
Аттестация
ФИО работающего______________________________
Должность_____________________________________
Отдел_________________________________________
Номер платежной ведомости______________________
Причина < Годовая < Неудовлетворительное < Продвижение
аттестации: исполнение обязанностей
< Заслуги < Конец испытательного срока < Другое
Дата вступления в должность ___________/_________/_________/ Дата последней аттестации ______/_____/_____
Дата текущей аттестации ____/____/____
Инструкция: Тщательно оценивайте исполнение обязанностей работающим в отношении текущих требований работы. Поставьте рейтинг, указав оценки исполнения обязанностей. Обозначьте НД, если нет данных. Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соответствующем квадратике. Значения будут суммироваться и усредняться для определения общего балла.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЙТИНГА
О - отлично - отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других
ОХ - очень хорошо- результат четко превосходят многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно Х - хорошо - достаточный и надежный уровень исполнения обязанностей НУ - необходимо улучшение - неполное исполнение обязанностей в некоторых областях.
Н - неудовлетворительно - в целом результаты неудовлетворительные и необходимо сточное улучшение. Невозможно никакое повышение по заслугам. НД - не аттестован - нет данных.
Общие факторы
Рейтинг
Шкала
Значение
Комментарии
1. Качество - аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы О
ОХ Х НУ Н 100-90
90-80
80-70
70-60
менее 60
2. Производительность - количество и эффективность работы, выполненный в период времени
О ОХ Х НУ Н 100-90
90-80
80-70
70-60
менее 60
3. Знание работы - практические навыки и знания и информация, используемая при работе
О ОХ Х НУ Н 100-90
90-80
80-70
70-60
менее 60
4. Надежность - насколько можно положиться на этого работающего по завершении задачи
О ОХ Х НУ Н 100-90
90-80
80-70
70-60
менее 60
5. Пригодность - степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и общая посещаемость.
О ОХ Х НУ Н 100-90
90-80
80-70
70-60
менее 60
6. Независимость - часть работы, выполненная с небольшим контроле или без него. О
ОХ Х НУ Н 100-90
90-80
80-70
70-60
менее 60
Б. Метод альтернативного ранжирования. Другим методом оценивания работающих является их ранжирование от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Поскольку легче различать лучших и худших работников, нежели проранжировать их. Метод альтернативного ранжирования особенно популярен. Сначала выпишите всех подчиненных, которых необходимо оценить, и затем вычеркните тех, которых Вы недостаточно хорошо знаете. Затем по форме, представленной на Рис. 2. , обозначить наилучшего и наихудшего работника по измеренным характеристикам. Далее выберите следующего наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом. Рис. 2. Шкала альтернативного ранжирования.
Характеристика
Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжировать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке с №1, а с наихудшим рейтингом в строке с №2. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с №10 и наихудшего в строке с №9 и т. д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки.
Работающий с наилучшим рейтингом
1. _______________________________
2. ________________________________
3. ________________________________
4. ________________________________
5. ________________________________
6. ________________________________
7. ________________________________
8. _______________________________
9. ________________________________
10. _______________________________
Работающий с наихудшим рейтингом
В. Метод попарного сравнениянаиболее эффективен при аттестации. По каждой характеристике (количество выполненной работы, ее качество и т. д. ) сотрудник сравнивается с другими работающими в паре. Предположим, Вам необходимо оценить пять служащих с помощью этого метода. Для этого составьте таблицу, как показано на рис. 3. Затем укажите (с использованием "+" и "-" лучше и хуже работающих. Далее число плюсов для каждого сотрудника просуммируйте. На рисунке видно, что у Марии высший рейтинг за качество работы, а у Артема высший рейтинг за творчество. Рис. 3. Ранжирование работающих по методу попарного сравнения. ХАРАКТЕРИСТИКА "КАЧЕСТВО РАБОТЫ"
Ранжируемый работающий
ХАРАКТЕРИСТИКА "ТВОРЧЕСТВО"
Ранжируемый работающий
В сравнении с
А
Арт
В
Мария
С
Чак
D
Диана
Е
Хосе
В срав-не-нии с
А
Арт
В
Мария
С
Чак
D
Диана
Е
Хосе
А
Арт
+
+
А
Арт
В
Мария
В
Мария
+
+
+
С
Чак
+
+
С
Чак
+
+
+
D
Диана
+
+
+
D
Диана
+
+
Е
Хосе
+
+
+
Е
Хосе
+
+
Наивысший рейтинг здесь у Марии Наивысший рейтинг здесь у Арта
Г. Метод принудительного распределенияподобен "сортировке по кривой". По этому методу Вы можете установить проценты ранжируемых для каждой категории исполнения обязанностей. Например, Вы можете распределить работников следующим образом:
15 % - отличное
20% - выше среднего
30% - среднее
20% - ниже среднего
15% - плохое.
На практике это означает выписать фамилии каждого работника на отдельной индексной карточке. Затем для каждой оцениваемой характеристики (качество работы, творчество и т. д. ) необходимо поместить карточку в одну из соответствующих категорий исполнения обязанностей.
Д. Метод критического случаясостоит в том, что тестирующий постоянно веден запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые : месяцев обсуждает с их с ним.
Этот метод часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки. Ведение текущего списка помогает устранить любые недостатки в исполнении обязанностей Вашими подчиненными.
Вы можете приспособить метод критических случаев прямо к специфическим требованиям к работе, запланированным для подчиненных в начале года. Е. Повествовательные формы оценкипредставляют собой "План улучшения исполнения обязанностей", Представленный на Рис. 4.
Рис. 4. План улучшения обязанностей.
План улучшения исполнения обязанностей
ФИО________________________________
Дата_________________________________
Должность____________________________
Отдел/подразделение___________________
Цели. Эта форма и процесс разработаны для помощи тестирующему в анализе исполнения обязанностей подчиненным, т. е. индивидуальных навыков и знаний, используемых при исполнении работы. Первичная цель этого анализа исполнения и последующих дискуссий с работающими - помочь подчиненным улучшить их профессиональный уровень.
Этапы процесса:
1. Факторы исполнения обязанностей и умения.
Навыки, требуемые от большинства работающих для исполнения их обязанностей определите, используя следующие рейтинги:
С - сильный
У - удовлетворительный
НУ - необходимо улучшение
Н - неприемлемый
В конце этой формы оставлено место для записи факторов исполнения обязанностей /умений, которые Вы считаете важными и которых нет в этой форме. Однако мы полагаем, что Вы не будете добавлять персональные характеристики, не влияющие на исполнение обязанностей.
2. Анализ исполнения обязанностей и примеры.
Этот раздел необходим для поддержки Ваших суждений специфическими примерами исполнения обязанностей. (Примера того, что работающий сделал или сказал (по завершении задачи или проекта), если это относится к факторам исполнения обязанностей. )
3. План улучшения.
Здесь должны быть перечислены действия, помогающие работающему улучшить исполнение обязанностей. Предполагается, что тестирующий и подчиненный разрабатывают это план вместе во время дискуссии. Эти действия должны касаться деятельности, задач, обучения, расширения обязанностей и т. д. , что позволит работнику развить необходимые умения. В плане улучшения также необходимо указать ответственного за каждый шаг, расписание и процесс обратной связи. 4. Обсуждение с работающим.
Рейтинг исполнения обязанностей и анализ каждого фактора или умения должен быть обсужден с работающим. Принципиальным аспектом это встречи должно быть решение проблем. Т. е. побуждение работающего подумать о возможных причинах недостатков в знаниях и навыках, и генерировать идей о том, как улучшить исполнение обязанностей. Тестирующий и работающий должны определить причину каждого недостатка, а затем совместно разработать и согласовать логический способ их устранения. План улучшения должен быть реалистичным.
Факторы исполнения обязанностей/навыки обязанностей
Анализ исполнения
и примеры
План улучшения
Планирование - прогнозирование, постановка целей, разработка стратегий и способов действия, составление бюджета, расписаний, программ и общих процедур.
Организация - группирование деятельности для достижения результатов, делегирование и укомплектование штата и использование доступных ресурсов.
Руководство - способность руководить и наблюдать, усиливать процесс мотивации, коммуникации и лидерства
Контроль - разработка норм исполнения обязанностей, измерение результатов и применение корректирующих действий.
Развитие персонала - оценка исполнения обязанностей и потенциала, обеспечение обучения и развития, инструктирование, рекомендации и решение проблем персонала.
Анализ проблем - определение подходящих данных, различение важных и менее важных фактов, определение взаимоотношений и нахождение практических решений.
Принятие решений - оценка и быстрый и правильный выбор их альтернативных способов действий.
Отношение к персоналу - эффективность в отношении с другими на всех организационных уровнях, чувствительность к нуждам других
Коммуникация - способность выразить идеи в ясной и убедительной форме, умение выслушать, найти объяснение другой точки зрения.
Равные возможности - поддержка и осуществление целей утвержденного плана действий для меньшинства женщин.
